爱华网在许多企业，CIO与其他CXO在工作中总不能很好地相处，是沟通技巧不够，是能力不够，还是处世方法不对呢？这是一个困扰的问题。
大昌是一家集研发、生产、销售为一体的快速消费品企业，目前企业产品在这个行业占了国内一定的份额。石维是大昌新应聘上任的CIO。前任CIO王仁离开时，DRP（分销管理系统）刚实施大半，剩下的工作理所当然地落在石维的肩上。
石维刚30岁多一点，在信息化这个行业也摸爬滚打干了好几年，深知这个职位虽然与公司的其他CXO职务平级，但在国内企业普遍的管理观念里，还是以CEO为第一层级，CFO、COO、CTO等为第二层级，而CIO属于第三层级，是在企业中没有实权、说话底气没有其他CXO那么足的人。为了以后能顺利地开展工作，刚上任的石维有心要与其他CXO们都搞好关系。
怎样才能并驾齐驱
一天，石维来到CEO黄健的办公室，黄健正在处理公文，看到石维笑了笑：“小石，有什么事么？”。
“黄总，我想问一下，对于咱们企业已实施的和正在实施的一些信息化项目，您都持些什么看法呢？”石维问道。
“之前上的几个信息化项目，对咱们的工作流程有许多改善，只要能提高我们效益的项目，我都会支持的。当然成本控制也很重要，毕竟信息化建设基本属于纯投入的项目。”听到黄健的回答，石维心里也大概有了个底：他是既考虑到业务，也考虑到了财务问题，对于信息化项目也还是挺支持与肯定的。
石维对现在正在实施的DRP项目进行过一番考察，认为前任CIO在这个项目的规划上有些地方不妥，如该系统并未收缴掉一些特定办事处随意发货的权力，那么总部就不能随时了解各办事处出售及库存的情况。
考虑到这个事情直接关系到系统今后的实际效果，石维决定去找COO（首席运营官）张起航沟通一下。“张总，忙着呢？我刚来咱们企业，希望以后的工作您还得多多支持。”石维对张起航微笑着说，“您看，现在我们正在实施的这个DRP项目，我觉得应该收缴掉所有办事处随意发货的权力，而不是一部分收缴一部分不收缴……”
“上DRP系统，是为了更好地服务于市场与销售，我们的目标就是业绩进一步的增长，其他的一切都是要服务于业绩。这几个办事处是直营制，收缴之后就意味着要放弃直营，特别是强季节性产品和需要随时送货、退货的产品，还有价格随时变动的产品，如果每一张进、出库单都等到总部批复后再执行，肯定是不能适应市场需要的，会大大影响我们的销售业绩。这个肯定是行不通的。”张起航随即就是一阵反驳。
“但是如果不改变这种分销模式，许多情况都不能及时掌控，那么对这个项目的实施效果大打折扣。您也无法很好地了解各地经营情况，不能及时地调整经营策略。”石维进一步说道。
“你那个系统结构跟我们渠道的现实结构不相融合，我还是那句话，我不可能撤掉那些办事处发货的权力。你自己看着办吧。”张起航一副不容改变的样子。
如何使好权力
石维挺憋气的。前期由于项目不是自己来调研实施的，所以也无法知道当初他们沟通的情况。但是若完全以业务需求为主导，这个项目实施就没有多大意义了。石维不愿就这么放弃，决定去找CFO好好谈谈，争取再拨点款，先改一部分内容，他相信等更改完毕，到时张起航会发现这些好处，到时可能就会支持自己的想法。
但是石维去找CFO交谈时也闹得挺不愉快。CFO认为他们信息中心的人一来就是为了钱，只支出没有效益，持很大的反对态度，说是要掌控资金的有效运用，没有答应给拨款。而石维毕竟刚去，也不好说得太多，毕竟之前的项目还有余款未付，可别被他们压住了。
从与手下的聊天中，石维了解到CFO对信息化建设一直是不温不火，甚至还有些怨气。因为前几次的信息化项目实施，他们认为增加了他们的工作量，实际上并没有，使他们以前的工作流程有很大的改变。不会是还记着仇吧？
石维没有想到原本认为挺好沟通的事情却变得这么不愉快。看来与CXO们相处是很有讲究、很有学问的。没过几天，刚好有个研讨会在他所在城市举行，石维也被应邀前去参加。
在会上，他向许多同行讨教了怎么与CXO更好地相处。大家也根据自己的工作经验，纷纷献计献策。有的人说应该先与这些CXO们的助手或下面人员先打好关系，下面人若能接受了，领导也就能接受了；有的人说是必须得到CEO的全力支持，与CEO搞好关系，遇到问题让CEO来协调和解决；有的人说信息系统比较容易提供绩效指标，绩效由CIO来做，由于掌握所有人的绩效考核，所以其他人员就比较容易配合……
听了这么多人的意见，耳朵接受了不少，但思维还是很乱，到底怎样才能更好地与CXO相处呢？
将CXO当作“内部客户”
一个出色的CIO应该主动参与到公司的业务活动中去，通过应用已经得到实践证明的IT手段来为公司创造积极的价值。
作为大昌的CIO，石维在公司管理层中扮演着一个相对特殊的角色，他的核心目标是帮助CEO实现企业业务模式的创新，通过利用信息技术将市场、设计、生产等业务流程优化重组，不断改进技术，帮助公司增加收益、提高生产力。
一个出色的CIO应该主动参与到公司的业务活动中去，通过应用已经得到实践证明的IT手段来为公司创造积极的价值。从案例中来看，从一上任就主动寻求CEO、COO、CFO的协助，石维显然具备主动参与的主动性与积极性，但是沟通的效果却差强人意，这就不得不让人深思。
从技术型领导转向业务型领导
CIO在公司当中所处的地位非常独特，他们可以通过技术应用的变化给公司带来多方面的改进。对公司业务状况的了解和敏锐的财政洞察力一旦融入到技术资源的运作过程当中，所带来的效果将是积极而显著的。如果要想成为CEO、COO、CFO等真正的合作伙伴，就要求CIO应该使自己既成为企业内真正的业务合作伙伴，同时又能够巧妙地处理人际关系。
CEO和CFO需要的是能够帮助他们解决问题，应对财务经营业绩挑战的合作伙伴，而CIO要想成为这个合作伙伴，惟一的途径就是去了解公司的业务状况。能够用财务术语同CEO和CFO进行沟通，并且能够把资金花在真正能帮助公司解决问题的地方。
从案例中CEO、COO、CFO对石维主动沟通的反映来看，大昌的高层仍然将信息部门看作一个只投入、不产出的服务部门，即使对业务有所助益，效果也并不是很明显。大昌的高层显然还并没有充分认识到IT技术能够为企业降低运营成本、提高运营效率所能够产生的积极作用。在这样的背景下，石维面临的关键问题是如何使其他高层充分意识到IT部门的价值，如何借助IT技术的帮助使各自的工作更加得心应手。
要解决这个问题，首先要考虑如何站在企业的角度、站在业务部门的角度来考虑IT应用问题，如何深刻理解企业内部业务流程和实际需求，将IT部门从被动的技术支持角色转型为重新构架企业核心业务流程的主要变革力量，站在企业全面管理和战略发展的决策层舞台上，和CEO、COO、CFO等其他高层，一起探讨战略规划，并通过IT手段付诸实施。石维显然面临一个从技术型的领导到业务型领导的转型。
从管理和效益来考虑问题
在企业内部从事信息化工作，如果只懂IT技术，对业务流程不懂或理解得不透彻，那么提供的产品和服务就很难满足业务部门的需求，也就很难获得业务部门的认可和协作。因此，为了有效开展工作，就必须将各业务部门视为“内部客户”。
从IT规划开始，就先从企业业务流程的角度进行分析，和业务部门一起协作明确需求，充分论证各种方案的可行性。在IT项目执行过程中，以主动参与代替被动执行，优先解决内部客户的当务之急，确保解决问题的优先级真正围绕业务部门的实际需要。
所从事业务的特殊性，要求CIO在IT技术要求和人际关系的双重压力下进行工作，合格的CIO与其说是在管理，不如说是在领导，他必须通过展示业务领导才能和通晓如何通过主动解决内部业务部门需求来获得其他高层的认可和支持。这样的特殊性要求CIO必须练就高超的领导才能，一方面要精通技术，另一方面还要精通业务，并且始终通过高明的协调沟通能力和其他业务部门保持频繁的沟通和业务协作。
在这个过程中，CIO既是一个教练、导师、服务提供者，同时还必须是一位公关者，通过清楚一致的沟通，陈述自己的愿景。
每一位CIO在开展工作之前，都必须明确对自己和信息系统的愿景是什么？企业内部高层对信息系统的看法和期望是什么？这两者是否得到有效的结合？信息部门的愿景和价值是否被明确地表达出来？其他业务部门是否清楚地理解了？要达到这个目的，CIO必须主动创造各种机会与CEO等其他高层交流并展现自己，一切从企业利益出发，沟通时坦诚，用具有说服力的证据来支持自己的观点。
CIO要与其他高层友好相处，尽量不要只从技术的角度去考虑问题，而是从管理和效益的角度去考虑问题，只要和企业的目标保持一致，真正为其他业务部门排忧解难，保持有效友好的沟通协作，就一定能够得到其他高层、各业务部门的全力支持和配合。
