爱华网从onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源看------民营企业管理整合的艰难之路 吴自钧 一个公司好或者说“好公司”指的是什么？我想答案的其中是人力资源管理水平。管理水平高者，员工心情好、收入好、工作踏实、浑身有劲。这样的“好公司”在我国的民营企业中有多少呢？我们就人力资源在民营企业整合之中的艰难来看，老板在创业时候，往往是凭借独特的技术优势或比别人早进入某个行业的先机，获取“第一桶金”完成了原始资本积累。当企业规模扩大的时候，我们的老板们往往不能够理性的分析自身利弊，不能吸收更多人的风格和能力来补充自己的不足。不能够制订基于公司和产品未来合理的目标和公司战略；所以人力资源战略就只是空中楼阁了，记得有一位教授就民营企业人力资源方面说过这样一段经典的话“人力资本、人力资源管理理念在天上飞，人力资源管理体制、机制在地上爬”。 一、民营企业老板的随意性 老板们的随意性导致企业组织结构没有办法形成，进而没有办法因事设岗；老板的随意性、必然会造成组织的资源浪费；老板的随意性组织间没办法接口，没办法形成专业人做专业事，工作效率损失很大；由于老板的随意性，不按照组织部门权责出牌，所以部门之间经常性会出现同样的事情几个人或几个部门在做，部门间无法协调和沟通。今年三月的一天，偶然认识了广州市某一灯光音响有限公司的二老板（老板弟弟），他请我去公司。公司成立有十多年，现有职工120名，由于十多年的资本集累，在番禺某地新建10000多平方的厂房和近4000多平的办公楼，其目的是扩大生产规模。搬入新厂房三四个月了管理仍处于混乱状态。完整的一个家族企业，完整的家族管理。他告诉我说：“我们现在的效率很低，二个月前的订单都无法完成，订单的品种多数量少，我们现在很难搞好”。他带我去了车间，车间很靓，但是从工人的作业到生产设备都很原始，更谈不上什么管理了。由于老板的不放心，从厨房气的安装到设备的安装维修都是自己搞。在与他们谈话中知道，他们想使企业上台阶，他们想做百年企业；就目前企业的现状，建议他们首先建立企业的组织结构，形成基本的职能部门……应该聘请一些专业人才来参与企业的管理……。一提到用人，他们说：“我们也聘请了很多，但是都不到二三个月走了……”。由于企业小的时候，老板形成事物巨细，都亲自过目，按照自己的思想来办事而不是按照规范性的流程来处理，逐事都一杆插到底，所以企业的人力资源也在动荡不安中任意变化。 二、民营企业老板的不信任aihuau.com 有些民营老板不相信外人，曾经受聘于一家民营企业老板的顾问，一段时间发现管理层不团结，有一次培训后与一位管理人员交谈中得知，这些不团结因素都是有老板所造成；在一次恰当的机会中，我问那位老板：“你为什么会让管理层不团结呢？”，他回答说：“他们不能太团结，他们团结了会把我的公司卖了”。他们聘请管理人员来，希望管理者作好，可又怕管理者作好；希望的管理者是神仙，而不是管理者，希望管理者像变魔术一样就能使他的企业步入规范。管理缺失团队精神，无法形成具有共同意愿的核心团队，更由于老板和高层管理人员之间的相互信任问题，加上公司固有的老员工对新的东西抵触，在民营企业老板眼里，有时候，一个普通老员工的话，都可以决定一个个高层管理者的去留问题，这让很多空降的高级经营管理者在工作中如履薄冰，没有安全感，没有归属感，也就不能充分发挥管理者具有的能力。 因为管理工作是通过他人更有效率的完成一个目标或一组目标的过程，当民营企业老板对企业规模扩张，无力管理时候，必然出现空降高层管理人员，虽然高层管理人员带来新的模式、思维、流程，可缺少实施这些思想和方法的中基层管理人员，对管理者的不信任，不投入人力资源，所以管理者无法执行下去。 三 、民营企业老板对组织结构和授权问题上知识的缺乏在组织结构的实用性方面，由于老板对组织结构知识的缺乏，一觉醒来，忽然发现自己没有办法控制整个组织，许多事情弄的自己力不从心，便病急乱投医，找了一堆所谓的教授、专家来设计组织结构，然后就出现一堆符合逻辑，却不适用的东面来；在实际的运作之中无法进行下去，因而老板们也就开始对教授、专家产生了怀疑；进而对职业管理者也就不信任；结果就造成了在整合企业中的困难。一个企业的组织结构应从企业自身固有的文化、产品的结构、企业现状等多方面来考虑设计组织结构，然后逐步地在运作中改善。 在民营企业中组织结构稳定性的困惑，使得整个组织结构长期处在动荡、变化中，整个人力资源配置相对平衡都难以达到，那管理者拿什么来建立中坚力量的核心团队呢？在授权问题上，在民营企业可以说是一个老大难问题，对一个管理者来说授权就等于给管理者一个工具，不给工具那么管理者怎么样来做？当然在授权问题上经常性会出现两个极端：极度信任，放之任之；极度不信任，给他们上脚镣、手铐。民营企业老板总是往往对人判断过于武断，行使过于草率；在企业的管理整合中，授权和对人的判断上造成很多经营管理人才无端流失。 四、民营企业老板不重视人力资源
如何使民营企业老板认识到人力资源的重要性，让他们认识到一个企业要发展就必须有它的组织结构，把人作为一种资源来对待，可是民营企业老板，依然只能把他们作为一种口号，面对现实的困境是对人力资源获取、支配、使用的不珍惜性、随意性；并不知道怎样去呵护和引导；缺乏实际行动的技巧和能力，说到底就是意识上深层次的缺乏或者说他本身就不具备这种规范化、专业化能力，这种先天的致命缺陷造就了大多数民营企业没有办法在资本和资源达到一定的时候，进行新一轮企业的规划、企业的规范化。精明但不等于聪明，一些民营企业的老板在企业经营上很精明，从企业的管理上就不聪明了。由于自身专业知识问题，在企业小的时候，这个问题就不成为问题，但企业发展到一定规模的时候，那将不是靠经验可以解决问题的，他需要的是规范化、专业化的管理行为和专业能力来做出决策。 在民营企业里员工的基本素质偏低，老板开始时候，基本都是采用家族制度的用人模式，这没有什么不对，但往往其能力达不到现代企业营运的要求，这些人既是老员工，又是某些职位的关键，但他们又不肯改变。而老板经常性出面说情，人人都是说情人是老的好，老板不看业绩，只看时间，一瞬间就否定了业绩评估的正确性、系统性；这是民营企业致命的伤，很多民营企业就是过不了这个坎，而败的一塌糊涂，所以如何解决这些问题，成为对民营企业管理整合的一个难题。 民营企业的老板对人力资源理性定位问题上，往往以为来一个人力资源专业人员就可以解决一切，在其他的管理领域同样存在这样的问题，却不知道管理工作是一个循序渐进的工作，是来不得半点虚假的，可民营企业的老板往往不这样看，要么把管理者看得很重要，要么把管理者说的一文不值。 民营企业老板如何理性看待、评估高层管理者的作用问题，如何对待时间问题，这就是基于效率观点问题，通俗一点讲，你就作为一个民营企业老板，你愿意给多少时间让那些“空降部队、高层管理者”来操作，你给的时间是否符合管理时间周期的一般规律。 总上述，在民营企业的管理整合之中，人力资源的整合可谓是艰难之路。
