爱华网在许多地方，许多时候，我们都会看见许多人在忙碌，却不知道在忙什么？如果这样的场景，出现在你的公司，你会怎么样看待。我不知道别人怎么看待，这样的问题，起码在我面临的时候，是让我思索了很长时间。
如何看待这个问题
首先，出现这样的问题，先不要忙着去解决这个问题。如果问题本身不被找到，那么解决的办法，就不会保证其正确性。从根本上来看，出现一段时间这样的问题不可怕，可怕的是现在解决了，以后还是不断存在。我认为，这不是简单警告、开除人的问题，而是要从管理者自身来找出问题。如果是管理的问题，则再换谁来做都没有用，重要的是解决了问题本身，一个普通员工就可以解决。
对于这个问题的分析，我认为有以下几个因素：
1、职位设置不清晰。职位设置不清晰，这是最容易发生的问题。有些工作，需要牵扯不同的范围，单一的做一下，放一下，是很难分做好任何一件事情的。对于这个问题，可以让一个人重新去做，看一般化的能力的覆盖范围，把工作安排得尽量合理。
2、资源不够。许多时候，公司对事情投入的资源不够，也会造成忙碌而不合理。其实，这一点是一般公司发生的最大的问题，做了半途又放弃，或是在错误的方向投入，使资源被摊薄。从一般角度来看，资源限制是伴随所有企业成长一起的困境，而集中使用资源成为企业发展的关键。解决这个问题，只能相对集中资源的使用，关键指标管理，能够帮助企业分清主次工作，集中安排资源。
3、制度问题。不可否认，企业里面有许多工作是事务性的，无法完全定量去衡量，而且也不可能。这样的情况，就要具体区分：事务性工作与业绩性工作之间划分，也就是解决支持性工作与生产、销售性工作之间的平衡。
4、个人问题。就像大家都知道的那样，人和人始终是有差别的。这一点，特别是工作上面，表现得更明显。其实，这也是最好解决的问题，如果是人的能力问题，那么可以培训，实在不行，就换人。
5、管理问题。当今，许多领导是那种思维跳跃性挺大的类型，这里布置了工作马上又说一种，又说不清楚什么时候完成。这种管理问题，也容易造成这个现象。从另一个角度来说，员工做不好工作，是没有好的模板？还是主观的问题，这是必须要区分清楚的。没有好的工作流程、方法可以摸索、去找，是主观的问题，就要考虑了。
6、问题处理策略。实际上来说，在大多数公司，包括我们这里，以上几个问题都有。这没有办法，只有想办法去处理。我在解决这个问题的时候，也是郁闷了很久，才想到的方法。这就是解决问题的策略。事实上，我们有许多的问题，追着追着我们，恨不得让自己有几个复制，才能处理完。
其实，这是处理问题策略的问题。我的选择是，对于紧迫而重要的任务，就随便找个人却顶着，放着。而我去做，很重要，即将要发生的事情以及影响主要发展趋势的事件。至于其它的小问题，则安排人去做，实在做不了，就不管了。因为，如果把目光关注紧迫而重要的任务，则下一个重要暂时不紧迫的任务，也马上变成紧迫而重要的任务了。对于现在已经紧迫而重要的任务，既然已经出了问题，就不用过多关注了。只要控制了扩大化的趋势，就行了。
紧迫的任务就像排队一样，按部就班只能成为救火队。关键的问题在于，打断这个队例，是火在起之前，就被轻松扑灭。
7、态度、主动性和学习能力。一个人的工作态度，也在很大程度上影响着工作的效果，养成员工积极的心态，是提高效果的卓为有效的方法。
最后，就是主动性与学习能力。作为我来说，我不怕员工能力不够，我最怕没有主动性与学习能力。许多员工，像盆子里面的鱼一样，戳一下，动一下，这绝对不行。作为管理者，又不能时刻在员工面前看着，这样还不如自己做。善于做表面工作的人，就是这样。
而有了主动性与学习能力，则不同，我经常跟员工讲，你没有能力，你可以学，公司还可以帮助你成长。你在学习，公司也可以尽可能的给你挤出时间，那怕是做错了，也不怕。只要错误在可接受的范围，公司是允许、鼓励的，这样能够证明一个人在成长。这样的员工，才是是企业的财富，发展的动力基础。
平衡问题
其实，发现了问题之后，就是权衡利弊了。生意场上，没有对与错，有的只是博弈，当然也不能把这种称之为对错。
权衡利弊，一般有以下四种情况。首先是，一时无法代替。这种一般是关键员工，或是以前没有准备的岗位，遇到这种时候，就只有一个字：忍。在忍的同时，寻找并且尝试改进的方法。再就是，为最终代替，寻找代替的人员及方法。第二种，就是可以替代。对于可以替代的人，可以采取以下策略：与员工分析，提出改进建议。如果可以轻松改进，就改进而不要一刀切的替代。还有就是可以，摆出形势，威胁让其改进，实在不行，就直接换人。
第三种，就是重新分配工作，有些人是可以重新分配工作，就重新进行岗位调动，让其发挥其它作用。当然，这也是一种人性化的对待员工的方式。
最后一种情况是，突发需求，使员工岗位冗余。对于这个问题，也很常见。可以重新划定岗位，让其再发挥余热。同时又保障突发需求。或者，直接外包掉，如何合适的话。
目标管理
许多人，工作没有效果或者瞎忙，在于没有明确的目标。从绩效考核》来看，没有目标就没有考核，更没有改进。从运营的角度来看，目标也是计划、资源准备的方法。
许多人会说，有目标还是做不到。其实，这是不对的。有了目标，不是说有空想，而实现不了的目标。是说，要有合适的目标，再接着看实现的难点，怎么去克服、解决。在目标的基础上，还要一步步的优化，进步。
当然，目标不跟奖励、惩罚挂钩，那就没有意义了。只有这样，才能让做得好的更好，做得不好的向好的学习，进步。目标，也能够帮助团队进行优奖劣汰。
模板化
说心里话，没有明星员工让人头疼，只有明星员工，更是让人头疼死。为什么这样说，没有明星员工，业绩得不到保障，只有明星员工，则意味着没有管理，或者说是管理不善。
从大的方面来说，一个人的出众，不代表所有人出众。这也是，国内许多老板的盲点。老是喜欢带头干，而不善于总结、培养员工。这样，管理少数人还行，管理规模扩大以后，就没办法了。
说实话，个人对这个问题的看法，认为只有两个方法能够解决。第一是，模板化，第二是流程。这里，主要说说模板化，可以毫不夸张的说，模板化也是一个建立伟大组织的最好方法。
常听人说，要让员工自动自发的工作，什么是自动自发呢？其实，大公司能，而小公司不能。为什么，就是因为小公司逐机会而生存，没有那么多固定岗位内容。但是，模板化，又是小公司发展壮大的秘诀，怎么办呢？答案很简单，逐步模板化，逐步的改善，始终胜过全盘否定的变革。
不断的将工作模板化。不用多，每天将一部分工作，进行标准化、模板化，积累下来，几个月工作就上正轨了。
模板化，也很简单，就是不断的总结经验。可以开会议讨论、学习。也可以找出样板，像样板学习。还可以聘请行业最优人才，向其学习。
除此之外，还要善于将工作内容，根据需要进行组合、优化。
最后一个，就是放弃非核心环节，集中于价值链关键环节。道理很简单，工作内容很多，都模板化，商业机会早就过去了，还有时间来做主要项目吗？根本不可能，唯一的解决方法，就是只将关键环节，进行模板化，在没有时间的情况下，非重要环节，效率低点，就睁一只眼，闭一只眼，反正也不影响大局。
为长远考虑
要真正的解决这个问题，是需要从长远进行考虑的。前面我们说的，都只是救火，是我不提倡的，是没有办法而遇到的。真正的解决，是未雨绸缪，长远的、从大局的考虑。
从长远的考虑，首先是建立长效的人力资源供应链，只有从长远制度上、源源不绝的培养人，才能真正培养出好的员工、解决人力资源的问题。这一点上，不妨借鉴国家军事制度。首先，是民兵，民兵干好了，就可以升级为游击队，接着是地方部队，主力部队。这样的完善的军事培养制度，就为人民军队在解放战争期间，解决了兵员匮乏的后顾之忧。
其次，冗余，在关键岗位上，建立冗余及后备制度。
最后，不断的加强培训、考核，择优汰劣，不断的发现新的人长，才是真正的解决之道。
