爱华网本文是笔者一年多来思考渠道策略结果，乃心血之作。公之于众，也是希望众多高手批语与指正，使之有更大的提高与持续完善。 我们知道，家电行业是市场化程度最高，竞争最为激烈，发展最为成熟，最为戏剧化的一个行业，与外资品牌抗衡的过程中，家电行业终于在本土领先于外资品牌。并己成为各大院校MBA课程的经典。 当我们把视角放在家电行业的内部，探讨家电企业间的差异化、寻找家电企业的核心竞争力时，却发现同质化多，差异化小。可以毫不夸张的说，家电企业最大的差异化—核心竞争力的来源，乃是各个企业间的渠道模式的差异化。 我们可以从营销的角度分析家电企业的企业的差异化。营销的经典理论之一是4P理论（产品、价格、渠道、促销）。首先，家电企业间产品间的差异化是很小的，相反，同质化却相当的严重。家电企业的品牌型号多，但很多产品都是贴牌生产，说白了就是同一条生产线上的产品，然后冠之以XX品牌。价格方面，企业更是雷同多，差异化小，彩电行业曾经以长虹为主掀起一股降价风暴。并在整个行业乃至中国的老百姓心目中成为一个茶余饭后的话题。单纯的价格战，证明彼此间的价格差异性并不大。传播（包括广告、推广、销售促进、人员推销等所有传播的内涵）或许略有差异化，但差异化的程度非常小，很容易为竞争对手模仿，根本构不成核心竞争力。比如家电行业较为常见的推广方式“炒概念”、“作软文”，也是很容易相互之间抄袭的。 那么，真正的差异化在哪呢？ 我认为，就现阶段的格局来看，最大的差异化（企业各自的核心竞争力）是每个家电企业的渠道策略及渠道模式，包括渠道结构、渠道政策、经销商素质、渠道管理、渠道推广等等。这是家电行业比如空调企业、冰箱企业、彩电企业最为明显的现状。比如格力渠道模式、科龙渠道模式、美的渠道模式、海尔渠道模式、TCL渠道模式等 其他行业也一样，我们都知道可口可乐、百事可乐是世界顶级品牌，但我们往往忽视了可口可乐在渠道方面的非凡建树，可以毫不夸张的说，传播与渠道是可口可乐趋动的两架马车。据相关资料统计，可口可乐在中国渠道细分模式至少达35种之多。（有兴趣的朋友要以查找可口可乐渠道细分的资料）
但是，渠道策略的系统思考，在很多企业却不成系统，众多企业并不了解渠道策略思考的完整过程，对渠道策略的具体执行分散于企业的市场部、企划部、销售管理、物流管理、区域销售等各级部门，大家也就根据各自的理解实施着渠道管理的片段内容，一套完整的渠道管理体系从未建立起来。那么，完整的渠道策略包括哪些内容呢？
个人以为完整的渠道策略包括以下九方面的内容：渠道蓝图、渠道政策、渠道价格/返点政策、渠道标准、渠道销售及技术认证、渠道反馈及支持服务、隐性渠道策略、渠道推广策略、竞争对手反馈。下面就此9个方面的内容与大家分享与交流
第一章 渠道蓝图
所谓渠道蓝图，即是对企业渠道作整体规划。说白了，就是划出企业的渠道结构图。包括渠道的宽度及深度。这张结构图是动态的，一般来说一年一小变，三年一中变，五年一大变。画渠道蓝图不是几个领导闭门家中座，随便拍拍脑袋就可以想出来的。而是需要进行系统的调查与分析论证。企业规划渠道蓝图的时候，其实是在做未来 1-3年的渠道规划，因此，有效的渠道蓝图决策应该涵盖以下三个方面的内容，他们是决策的基础，也是决策的内容：一是分析最终用户的覆盖率；二是分析企业渠道的层次及功能；三是分析企业产品类别的流通属性。
一、分析企业产品的最终用户覆盖
企业渠道的设置，无非要寻找产品市场与消费者的最佳的、最经济的接触点。明确最终消费者在哪里？是企业进行渠道规划的首要因素。其次，中国市场地大物博、人口众多，地区间的市场差异化十分明显，就是同一个省级市场，省会城市与地级、县级市场的差异也很大。所以，渠道蓝图的规划，应根据各地区的实际情况，合理布局。一般来说，我们在进行区域渠道划分的时候或者区域销售管理的时候，一般喜欢分为五个大区或七个大区：东北大区（黑龙江、辽宁、吉林）、华北大区（河南、山东、湖北、安徽、山西）、西北大区（内蒙、宁夏、新疆、兰州、青海）、西南大区（云南、贵州、重庆、四川）、华东大区（上海、浙江、江苏、江西）、华南大区（两广、湖南、福建）。当然以上只是粗略的划分，各个企业一般会根据自身的区域的发展状况作调节。随着我国新农村建设，农村市场的消费潜力也开始释放出来，所以，企业也应根据自身目标消费者在农村市场的消费潜力，合理设置并开发有效网点。
二、分析渠道层次及功能
1.决定企业的渠道层次结构：企业的渠道层次，除了根据目标市场与区域市场差异化外，更重要是与企业的发展战略有关，即使是同样的产品同样的定位，由于企业的发展阶段与发展目标不一样，渠道结构差别也是巨大的。所以各个企业应有适合自己发展的渠道模式。就中国目前的渠道层次或渠道代理的链条来说，包括厂家-一代-二代-分销-消费者这四个层次。四个层级相对而言是比较长的，在中国现阶段并不多见。比较常见的是三个层级即厂家-代理-分销-消费者。家电行业常见模式如美的模式、格力模式、海尔模式、TCL模式（有兴趣的读者可以专门搜索此方面的资料，笔者在此不详述）。就建材行业，比如笔者工作的照明行业，也有很多种代表性的模式：
--欧普模式：类似家电行业90年代未的建制，人海战术+密集性分销
--雷士模式：厂商联营+隐性渠道
--前店后厂模式
--省级代理模式
--合力博成模式（合力博成是照明行业一渠道品牌）：提供盈利模式+品牌加盟
2.每个渠道层次结构存在的意义：企业设计渠道层级，一定要从经济的角度来分析他存在的意义。营销的本质（商业的本质）无非是唯利是图。所以，任何一个层级的选择，都是本着成本最小化，利益最大化。从渠道的整个链条来分析，厂家与渠道之间是一种既竞争又合作的关系，渠道之间的层级越多，意味着分享利润的环节越多。
3.每个渠道层次的业务目标：合理选择了渠道层级（根据目标客户、根据区域市场差异化、根据企业的目标与发展阶段），应为每个渠道层级设置合理的目标，即具体数量的要求：销售、回笼、库存、周转率、零售、分销等
4.渠道的代理区域划分及冲突管理：代理商之间或每个经销商之间均有区域的划分，否则就会乱套。经销商之间的冲突客观原因无非是网点设置过密，造成彼此间的利润过底，冲突表现形式最常见的是低价与窜货。实际上，如果经销商之间发展到集体价格冲突时，是一件很难调和的事情，企业常用的手段是统一终端标价（不二价）、最低零售限价、明察暗访、低价处罚等。但这些方法治标不治本。企业应该合理设置网点数量、合理选择经销商。就经销商本身来说，是最不愿意低价的，因为损失的是其自身利润。
三、分析企业产品流通属性
1.产品对于渠道的选择：我们在说营销渠道的时候，实际是指的是产品的流通路径，因为企业为消费者提供的核心利益无非是产品或者服务。实际上服务也是企业产品的附加利益。但是，不同的产品流通属性是不一样的，所以不同的产品，需要选择不同的渠道。
2.考虑产品的渠道符合性：企业在操作市场，设计渠道的时候，往往是产品-渠道-产品-渠道的过程。为什么这样说呢？企业诞生之初，肯定是先有产品（当然也有例外，比如有多年经验的职业经理人，拥有渠道资源，反过来寻找产品），然后根据产品的属性寻找渠道。等渠道稳定了，企业的产品线会随之延伸，这时又要根据新品的流通属性重新评估渠道。
3.销售目标分析：不同的产品线在企业的不同阶段销售目标不一样。企业一般在作年度销量分解时，一般会按五个维度分解任务：按产品分解、按区域分解、按人员分解、按渠道分解、按时间分解。
四、渠道分布合理性
1.降低对于单一渠道的依赖性：纵观家电企业的渠道发展，发现很多渠道模式都是“尝试”的结果，没有一种众口一辞、为大家所完全公认的的渠道，只要因地制宜，创新与突破就“一切皆有可能”。比如，格力的渠道模式，就在MBA教材上史无前例。完全是家电行业渠道模式的一次大胆变革与创新。即使家电行业发展到现在，也不敢说他的渠道是完美的。因为，渠道是一个动态的字眼，今日的成功，来源于过去的正确决策与执行。未来的成功，来源于今天的正确决策与执行。
2.网点分布合理性：例如某建材企业走的是密集性分销的路子，现有专卖墙以上的终端4000余家，这种终端建设即是优势，在某种程度上也是劣势。对项目销售（操作工程）来说，在某种程度上就是劣势。项目销售要求产品差异化、渠道差异化、推广差异化。产品差异化是因为，在决定项目成交的主要因素之一—设计师而言，喜好差异化的产品。设计师喜欢标新立异，如果满大街都有的产品，如何体现设计师的“品味”与“趣味”呢。而且产品的风格往往要与装修的风格融为一体，所以产品差异化也是有意为之。另外一个原因是，设计师用材都存在个人利益的企图。“满大街都有的产品”价格过于透明，设计师无法捞到好处。
第二章 渠道标准
一、渠道标准：从团队，资金，行业背景，业务计划，以往业绩各个维度对各层次渠道进行渠道选择标准的统一规范管理。对企业来说，渠道标准主要指每个代理层级的选择标准，如代理商标准、分销商标准、直供商标准、项目代理及分销标准。评估的要素很多，常见的包括资金要求、库存要求、行业实力排名的要求、专业化程度的要求、品牌排他性的要求、首批打款的要求、人员配置要求、产品完成率的要求、保证金的要求等等。对于某些特殊行业，特别是需要提供技术支持或服务要求较高的行业，比如软件行业、建材行业，在做项目销售时，还牵涉到人员的专业化程度，即对产品与技术的熟练程度。
二、渠道协议：经销商标准确定了，最终在很大程度上还是要体现为一纸协议，协议是相互之间的权限与义务，也是相互之间的约束。除了上述的要求外，还应包括物流、财务流、处罚条例、终止程序、厂家为商家的提供的服务等。一般来说，协议总是由厂家提供，无形当中体现的是厂家的“趋利避害”，所有经销商对厂家的协议往往是“牢骚满腹”。当然，签订协议也是一个相互博弈的过程。就看厂商之间谁处于强势地位。一般来说，厂家大都会提供不同层级经销商的较为完整的协议版本。但由于区域市场的差异化以及经销商个人的要求，有些厂家与经销会签订补充协议。但是要注意，签订补充协议应不得违背总协议即标准版本的协议为条件
三、物流，信息流，现金流规划
1.建立物流管理流程--加快物流效率。从厂家到经销商再到分销最终到消费者手中，并不是一蹴而就的。有的企业物流的过程往往较为简单，有的企业由于各种原因（历史的、区域差异化），物流渠道往往较为复杂。
2.建立关键管理信息收集流程：信息流的作用，在于加强决策速度，加快产品在渠道中的流通速度，信息流的作用，可以方便于产品进销存的信息、订单满足率、销售预测等。以期减少不良库存。同时，也满足不同的区域之间产品差异化的要求、不同时间段的产品差异化的要求。
3.建立严格的资金流动管理：资金流与物流是一个相反的过程。物流是从厂家到商家到消费者，而资金流运反其道而行之。由于大多数厂家均是款到发货，所以资金上风险系数较小，且单位资金量较小，所以综合风险较小。但是家电行业，特别是大家电，资金流量巨大，单笔采购订单额度巨大，渠道政策较多，所以面临的资金风险也较大。如帐期问题（赊销额度），如果企业没有严格审核渠道的信用等级，则经销商一旦逃逸或倒闭，则厂家往往血本无归。单位采购额度巨大，也牵涉到承兑问题，如商业承兑与银行承兑，银行承兑风险系数较小。（但也牵涉到贴息问题），而商业承兑则风险系数较大。
第三章 渠道价格体系与返利政策
渠道的价格/返利策略是整体渠道策略的核心内容之一，因为经营的本质就是为了挣取更多的利润。相对于渠道的其他行为，企业的渠道价格/返点体系涉及企业的机密，因此他的透明度也就更低。
从产品的采购-生产-流通-购买，每个环节既是利润也是成本。渠道的价格体系可以从利润平衡的角度分为两个部分。其一是不同层级经销商的价格标准。其二是不同层级经销商的返利标准。
先说不同层级间的价格体系，一般企业均会有供货价格（有的称为厂价或经销价）-代理价-直供价-最低终端成交价-实际成交价-建议零售价等不同的价格层级。针对不同的层级的经销商，厂家会设置不同的销售任务。经销商完成协议任务后，一般会得到厂家不同任务层级（有的按完成率来分）的销售返点。
另外，很多厂家，特别是家电行业或快销品行业，厂家手中都会根据市场的淡旺季设置不的价格入返利政策，如老品降价、新品销售返点、淡季打款、旺季台阶返点等等。价格返利其实是厂家手中的一种资源，具体如何用没有一定的章法，理论上讲，只要有利于市场与销售，任何一种方法都可以用。就笔者的经历，常用的有如下几种方法：
