爱华网团队管理者要善于营造宽松、坦诚、开放的氛围，如果员工对公司有不认同的地方，他们就可以通过更积极的方式表现、申诉出来，而不是回避问题，掩盖矛盾，消极的对待工作。
在推进团队工作过程中，有管理者会经常遇到一种员工，他们表面态度是一套，真正做起事来可能又是一套，我们称之为“二皮脸”的员工。那么是什么原因让他们变得表里不一？对于团队的工作推进，他们必然会带来一些负面的影响，管理者要如何改变他们的工作态度，使之积极地为团队组织贡献自己的力量呢？本期圆桌讨论邀请到龙腾集团、方正科技、铭万信息技术有限公司的高级管理人士畅谈、交流这一话题。企业、员工要共同进步香港龙腾集团哈尔滨房地产开发有限公司董事长 王醒兰aihuau.com我不太喜欢用“二皮脸”这个词来讲员工的一些行为问题，因为这样的描述很容易被理解为员工自身品质有问题，而我们在选拔员工的时候是非常注重其品质、品德的问题，并且我们也会对员工过去的一些背景以及做事方式有大概的了解、判断，尽可能避免不适合我们企业风格的员工进入企业。不过，在我们的管理实践过程中，还是遇到了这样的问题。我们的公司以营销人员居多，而且很少招没有经验的员工，这样一来员工过去所形成的一些习惯和风格就有可能显现出来，使他们出现类似“二皮脸”的行为。比如，公司制定一些政策制度或者规范准则时，会中会后管理者都会和员工进行沟通，有些人虽然表面上同意了，但在他们私下交流的时候就会有各种抱怨、牢骚出来，而且他们并不按照会上通过了的政策制度去执行；还有一些员工在工作上只会对领导察言观色，钻空子偷懒，以前我们有一个很大的项目，由营销副总带营销经理去做，因为时间、精力以及区域控制的问题，副总会放权给下面的经理，在这个过程中有人就向公司虚报说与客户关系进展不错，但实际上他甚至根本就没见到客户。 不过我认为员工出现这样的状况，其原因可能会有很多，不一定就是员工本身的问题。比如企业在政策制定上与员工沟通的不到位；管理人员精力有限，能力不强，没有给予员工足够的服务和支持；企业的信息反馈机制不完善，使员工工作无法跟上企业要求的节奏等。所以，我觉得无论是企业还是个人都需要不断的提升和改进。从企业管理者的角度来讲，我希望能够通过文化的引导、日常管理的onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化、标准化以及增加培训学习的机会等方式帮助员工适应企业的发展。首先是文化的引导，对于象我们这样的中小企业，往往企业的文化就是管理者的文化，因此管理者要有意识不断提高自身的管理素养；其次，我们将原本框架性的制度规则具体细化成表格，让员工知道怎样去做才合乎企业的标准，比如与什么样的客户沟通要用什么样的语言标准，谈论哪些内容，怎么向客户介绍公司，介绍项目等；坚持培训、学习也是绝对必要的，我们将员工的业绩与培训机会挂钩，并且要求管理者在与员工日常工作沟通时不光要关注员工业绩的问题，还要了解员工的培训情况，使员工理解学习能够帮助他们提升业绩。从员工个体来讲，他们也要调整好自己的心态，因为我观察过很多员工出现这样的状态往往都是因为他们急功近利，想尽快获取成功，却不能跟随企业的发展变化而调整过去自己形成的一些习惯性思维。所以，自我意识的改变和自我素养的提升，才可能使他们有更开阔的视野，为公司和自己取得更大的收益。但遗憾的是，在出现这样状况的员工中，大多数人都表现的比较被动，只有栽过跟头，他们才能深刻的认识到问题的所在。但这无论对于企业还是员工个人，无疑所付出的成本都太高了。用坦诚的沟通帮助问题员工改变自我铭万信息技术有限公司市场总监 张桐铭任何一家公司，任何一个管理者可能都会碰到这样情况，一个员工在工作当中有“二皮脸”的表现，必然是他对公司、工作或者是上司有不认同的地方。我觉得“二皮脸”员工能不能在公司生存下去或者是改变过来，关键要看这家公司文化是什么样的。韦尔奇曾经讲过，一个公司创造一个坦诚的文化是最重要的。这种文化有没有在日常管理工作中体现出来，是影响下属如何面对自己工作的关键因素。团队管理者要善于营造宽松、坦诚、开放的氛围，如果员工对公司有不认同的地方，他们就可以通过更积极地方式表现、申诉出来，而不是回避问题，掩盖矛盾，消极对待工作。我们公司是以年轻人为主，大家沟通起来相对比较容易，但我们也会发现有这样的人，开会的时候他并不乐意坦诚的表达出他的意见，而领导同事讲的一些东西，他也点头但并没有听进去，等真正到了工作的时候往往就会打很大的折扣。我们也跟他谈过很多次，还是坚持用了他很长的时间，可后来发现他很难改变，所以最后还是放弃了他。实际上，在我们公司形成的文化中，最主要的就是倡导每一个员工要尽职尽责，持续作好每一个工作细节，不断学习改变，争取赢的结果。遇到这样的情况我们还是积极地尝试去引导员工融合到团队中来，尽可能的调整、改变自己，用正向的激励使问题员工消除自己在意识上的偏差。当然在这个过程中，员工可能会有不同的反应，比如有些人可能是因为性格比较偏激（前面讲到的那个员工正是如此），这就很难使他改变，解决的办法就是让他离开；还有一些经验非常丰富的员工，他们有这样的行为表现完全是因为心中有怨气，对公司、对工作缺乏信心，这就需要管理者主动与其沟通，重新建立公司与他之间的信任关系，并给他足够的空间发挥自己的能量，同时定立一个他能够认同的目标。其实，这里面管理者担负着很关键的责任，他的态度对于问题员工的引导是很重要的。首先，从日常工作中，从具体的细节中，管理者都应该有一个坦诚的态度，给予下属足够的尊重和理解；当发现员工有消极倦怠，言行不一致的情况，要通过各种渠道了解原因，帮助员工解决工作上的问题；在督促下属推进工作的时候，还要学会用怀疑的眼光去询问下属的工作进度，这并不是不信任他而是为了确保你更了解他的工作状况，督促他按阶段的完成目标。制度漏洞制造了“二皮脸”员工方正科技技术有限公司区域经理 李新“二皮脸”的下属其实经常遇见，不过我觉得他们之所以言行不一，做事的效率不高，消极倦怠，很大程度上是反应了公司在某些政策、制度可能存在问题，真正说是自己故意就要和上司作对，和公司作对的员工很少，这样的员工也根本不可能在公司待下去。我以前在一家广告公司工作的时候，下属的业务人员大多素质不高，有不少是在广告行业里混迹了不少年的“老油条”，管理起来比较困难，经常是你分配、安排他们任务，他们表面上应承着但之后工作的时候就不按照要求去做，有一些难度大的项目他们根本就不去做，他们也知道上司的时间和精力不可能顾得过来，公司也没有太多的监控措施。你一问起来他们总会说一切顺利，写工作总结的时候没跑的客户也写进去，因为那时候公司的客户管理做得不好，业务员各自为阵，也因此有很多人就以别人抢了自己的客户为由，为自己不去工作开脱责任。发现这样的情况，我当时就硬性的要求团队成员必须共享所有的客户信息。我们先把客户信息和资源汇总到一起，然后开会沟通分配，明确每一个人的工作任务和责任关系，如果完不成就必须按照制度进行扣罚，结果这一招果然很有效，想“混水摸鱼”的人是没办法不劳而获拿保底工资的。当时还有一种情况也是比较多见，因为我的上司市场总监有时候也会不通过我们经理一层直接安排工作任务给下面的人，有些员工就会觉得这是个空子可以钻，任务摆在那里完成完不成反正到时候总监只会问整个团队的业绩状况，不会单个问到自己的头上，而且经理也不会很清楚。的确，那个时候公司没有专门强调对于业务人员的前期的工作沟通和后期工作监控，只是把任务丢下去等着看结果。后来我们制定了早会沟通制度，每天早晨大家将头一天的工作情况和新一天的计划汇报一下，然后把遇到的问题或者是好的客户解决办法提出来，大家有一个交流互动；除此之外，公司也加强了对于业务人员工作进程的监控力度，比如要求他们将与客户沟通的信息整理成文字记录，我们经理也会抽出一些时间回访客户，从而了解他们的工作进程。虽然这样的办法可能会比较苛刻，缺乏信任感，但实际执行的效果是非常好的，最关键的是大家的工作情绪变得积极起来了。其实，说到这些我觉得所谓“二皮脸”的员工只是通过消极的方法向公司，向管理者反应公司可能存在的不被他们认同的制度或者政策，作为管理者不应该盲目处罚“二皮脸”的员工，而是通过沟通，了解他们的想法，分析其中的原因，再去帮助和协调他们达成目标。我相信每一个人的工作态度原本都是积极向上的。“二皮脸”员工的出现多数是上司的失误北京某公关公司总监说实话，我也很不喜欢“二皮脸”这个词汇，因为下属人前一套人后一套很大程度上是由上司的管理不利造成的。如果这个下属本质不错，那他前后言行不一估计是不敢和上司说清楚自己真正的想法，这里上司要自省为什么会出现这种情况；如果下属工作行为的确有些问题，那要么是制度的一些漏洞造成的，要么是下属的一些坏习惯上司没有及时的制止。我也曾遭遇过这样一个下属。进入我们的团队之前我和他就认识，对他感觉很不错。也是由于我的推荐，他才进入我们公司担任媒介经理。虽然该员工有着非常良好的媒体资源，但也有个致命的毛病：做事拖拉得厉害。而在做任务计划书的时候，他总是答应的很好，真正执行起来，往往都是超越了原先的既定日程。因为媒体公关是个集体的活儿，一个人不按照流程走，整个项目团队就得手忙脚乱。比如为一个公司做一个新产品媒介见面会的事情，如果安排他写计划书，他总比预定的晚一两天，这样给后面安排场地、联系记者、写新闻稿的同事留下时间就短了些。如果安排他作最后一个流程的事情，也会出现这样那样的延误，在与客户沟通的时候造成不便。一开始出现这种情况的时候，我立即找他沟通了几次，告诉他公关是在企业客户和媒体两方面展示自己的专业形象，匆匆忙忙肯定容易出错，做事就要按照日程走。他答应得很干脆，说自己拖拖拉拉不对，一定会改。我也信了。但事后证明，他还是那个样子，与他合作的项目组最后都怕了他了。我觉得沟通可能不起作用了，于是细化了项目组按照项目拿提成的分配办法，规定每个人按照自己的任务量、劳动完成时间来得到自己的那一部分。而以前，大家只要完成集体这个项目，不管中间某个人对其他人造成多大负面影响，基本都得到差不多的收入。由于做事拖拉会影响自己的收入，这个下属行为有所改善。不过，如果处于旺季，项目多，被罚的款项与总收入相比比例并不大，他就又出现言行不一、无法及时兑现自己任务的情况。在数个项目组组长向我抱怨他的行为以后，为了体现惩罚的力度，我将项目组组长的收入与项目成员工作完成情况联系起来，让下属明白自己行为对整个团队会造成什么样影响，从而遏制他们的不良行为。这样政策出台后，该下属果然小心了很多。但项目组长出现了一些不满情绪。“既然你管不住这个员工，为什么让这个员工的行为后果由我们来承担？”这是一些项目组长的意见。但这几乎是我最后的杀手锏了。这个制度出台不多久，这位下属加盟了一个更大规模的公关公司，据说表现很不错。究其原因，原来我以前与他熟悉，让他对于工作几乎没有一点危机感，所以才会屡屡拖拖拉拉。说到底，还是我这个上司给他的感觉不对，在工作中还是一个朋友式的角色，这造成后来种种所谓的制度也失灵了。
