爱华网考虑到房屋代理销售行业的特殊性，人才储备体系需要短跑和长跑相结合，上房集团正在进行这样的实践。一个人既负责onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源管理、又负责销售管理，这在一般的企业并不多见，而上海房屋销售集团有限公司人事和销售总监严安却正好集这两个角色于一身。严安在主营业务为房屋销售代理的上房集团也算是创业元老了。2000年，她从IT企业人力资源管理的职位转型到上房集团做人力资源总监，当时老板对她的要求就是：如果不了解整个生产线是如何运转的、如果不能理解一线员工的需求，就做不了这个岗位。为此，严安最初2年一直在跟业务，弥补欠缺的房地产专业知识。回顾在上房集团的5、6年实践，在经历集团从最初创业型企业到现在合资后走集团化发展道路、向管理型企业转型的过程中，严安感受最深的是人才储备问题日益突显。“站在人力资源总监和销售总监两个角度分别看人员储备问题，其实是对立的，前者希望人力资源总量是固定的，业务部门不要打乱用人指标；而后者则希望在要用人时必须立刻有人用。但二者又有共通之处，即都是做人的管理。”所以在严安看来，把这2个角色放到一个人身上去担当，也不失为一个很好的解决方法。企业转型的人员储备需求aihuau.com严安回忆说，刚进入公司时感觉最困难的就是公司的飞速发展，急需能够直接带来生产效益的人员，因此采取的是跳跃型的、救火式的人才补充方法，人员的来源方向也比较杂。经过5年的沉淀之后，现在已经做到行业领头位置的上房集团已注意到人才储备的重要性。“我们不倡导高薪挖人，这不仅是因为高薪挖人的成本很高，更因为挖过来的人仍然存在着对企业的认同感和归属感问题。”为此，严安所搭建的人员储备体系是全方位的，囊括了基层员工到高层管理人员，人员储备从各个岗位对人员进行搜集、培训和任用，从而搭建各个岗位的人员阶梯结构。尽管人才储备的问题每年都在提，但最初提的时候并不能切中要害，当时只是注重挑选好项目的领导人，只要项目组长足够强大、能够指挥下属进行正常运转就可以。但后来，大家发现，“项目领导越强大的部门，它的腰身越细、四肢也就越细。”要让“腰身”粗起来，必须提高人力资源平台上的整体的素质，即研发人员和管理人员的素质，必须加大人才储备、并使之拥有规范化的流程和机制。2002年和2003年，上房集团建立了自己的人才培训中心，每3个月滚动一两个班。那时，只要是性格开朗、认同公司文化的人，哪怕是没有经验也没关系，都可以进入培训中心。后来上房集团又和上海市劳动局合作创办实习基地，对那些没有找到工作的毕业生进行培训。2004年，集团与上海大学合作办企业学校，设立2个班，专门招收上海大学的学生，他们所有的实习都在上房集团内完成，选拔合格人才留用。2005年，伴随整个房地产代理销售行业的低迷，上房集团也出现了人员稳定性下降的趋势，多集中在业务岗位。严安认为，销售类岗位人员的流动性最大，但他们也有分阶段性的稳定性特点，一般到公司2-3年之间的员工稳定性最差，刚进来的3-6个月、超过3年后的员工，稳定性相对都会好一些。“这种现象也提醒了我们，要更多地考虑企业将来发展的抗风险能力。”也因此，人力储备最庞大的就是各级别的销售人员和销售管理人员。人员储备的数量最关键是看全年的销售量，然后按照公司的结构来确定，通常一个项目部有8个主要操作人员、30个业务员。在全部销售队伍的人才储备中，80%是基层人员，20%是中高层人员。从前后台来分，所有的项目管理人员、执行人员占70%、后台的管理人员占30%。长期滚动式储备机制在严安的设想下，上房集团的员工分为2部分，一部分是生活型员工，一部分是创业型员工，前者只要获取薪金，便能安居乐业，也不会有太大的企图心，这部分人也被称为稳定员工，是慢慢沉淀的，只要经过正常的招聘、发展进程就可以储备了；后者是有能力、有激情、有创造开拓意识的员工，他们想要在集团这个平台上大有作为。公司会详细给这类人员设计职业发展通路，给他们提供锻炼平台、研发基地、并设独立的项目执行组，请有资质的人来给他们做内训，由老总直接带领，跟所有其它项目完全隔离开来。“这样就改变了过去的打江山、冲市场的做法，而用一种比较规范的方式去储备人才。而且当内部有晋升机会时，我会先提拔这些自己培养起来的人，从这个角度来讲，他们又多了一个机会。”严安认为，长期滚动式人才储备的有利之处现在已经看到效果。她回忆在2002、2003年做培训中心时，曾亲自带过2个班，每个班30人，第一个月正常授课；下面3个月到案场（即售楼中心）实习，这是一个学徒的角色，公司不会把最重要的工作交给他们；再3个月换岗实习，在此过程中，有潜质的人就冒出来了，他们通过努力会拿到佣金，肯定能够被公司留用。如果再往后的培训过程中，仍不能拿到佣金的人员，则肯定是不会留下来的。经过这一层层淘汰的过程后，最终在原来的60人中剩下10%的人被录用，这批人2003年初到岗，到现在利用2年时间从案场业务员一级一级摸爬滚打走过来，现在都做到了案场经理、销售经理的位置。第一批人才储备带来的成效让严安对这种“长跑式”人才储备的方式充满了信心。其实，严安自己也算是人员储备中选拔出来的人才，当时从IT企业转型到上房后的最初2年，严安既做HR总监、又做业务，经历了公司、所有的岗位，也是由老总亲自带教。亲身经历的体会让严安相信，这些与公司一同经历较长时间成长、提拔上来的人才会对公司有更强的认同感、会更稳定。于是，她对未来公司人才储备的体系又进行了修正。比如，对100个大学毕业生进行培训，开始会将他们全部带到案场实习，熟悉每个销售环节，在此过程中会有20%的人继续留在那里工作；从中选出80%的人参加高一级的培训，由案场经理来带教他们，传授管理技能；然后从中留下20%的人，再提出80%的人，给他们再高一级的培养，如教授有关企划、营销、市场等方面的知识和技能；接着再从这一等级的人中选出80%的人，分配到公司各大部门的总监身边，由总监亲自带教。这样经过逐层20%比率的选拔和淘汰，就从最初的100人剩下最后的20%个人，由老总亲自带教。“我预计是要2年时间完成整个过程。”严安说。兼容短跑策略“但老总觉得2-3年的时间有些长了，他希望是短跑和长跑两种人才储备模式相结合。”严安解释说，这是因为在操作过程中，经常是接到一个项目，很快就要开盘，一开盘就会为公司带来变动的人员计划，“这时肯定不会去考虑长跑方式培养的人，因为要利润嘛，老总肯定需要的是快刀手，所以就会把市场上的快枪手都拉过来。”这也是房地产代理销售行业的一个特殊性，有一群高级销售人员是以个体方式存在的，哪里有项目就去哪里，只要可以赚到高额佣金就可以，他们不会附属于任何一个企业，并对企业的认同性比较差。处于现实的要求，短跑和长跑相结合的人才储备体系势在必行，严安目前也正在向集团提报方案，并听取各种意见和反馈。“长跑方式需要有比较准确的人才甄别、培训和激励系统。”严安说，长跑在甄别时要直接就能识别出哪些人是金种子，可以直接往项目上带；哪些人是银种子，要通过大规模培训，让他们自己去沉淀；最后哪些人是铜种子，如果他们与外部招聘的人来比，基础更好、学习能力更强、更加能适应和认同公司，就将他们向激励型员工的方向发展。严安认为，与短跑储备人才的方式相比，长跑式人才储备更加稳定。“因为短跑模式忽略了人性本身的发展空间，一个人被提拔得太快，如果有一天摔下来时，其抗风险能力会较差。而长跑方式中经历摸爬滚打过来的人会承受住和公司一起经历的起起落落，会很扎实地在每个岗位做下去。”严安在2003年也曾亲自带过一个一星期速成班的人，到今天全部都流失掉了。“因为他们不是一张白纸，已经接受过一些不太规范的培训。他们赚快钱习惯了，赚完钱，当项目轮空时就走了。”严安说，“但我用长跑方式储备上来的人，即使是在项目轮空时、让他们做比较苦的事情时，他们都没有怨言。而速成班的那一批人是不愿意做的、不愿意多付出一些。他们属于有能力、但不认同公司的人。”
因此，在长短跑方式相结合的人才储备体系之下，对于面试中甄别出来的适合短跑储备的人员，公司会在3-6个月的时间中去打磨他。“在此过程中，我必须和他们做好将来的铺垫工作，”严安会告诉这些人：“后面半年的表现是真正说明你一年之后能够走上哪个岗位的关键点，但是在这半年中如果你的学识能力不能够比我正常培养轨道上的人员好的话，则你还要重新回归到正常轨道上，我再从正常的梯队中选拔出好的人到短跑尖刀班里去。”目前，销售人员的人才储备体系已经成为其它各类岗位的范本。比如，企划人员，过去是从广告公司招人，现在沿用了销售人员储备的经验，也开始与学校合作，搜集学设计、新闻、广播等专业的毕业生作为人才储备，进行培养和选拔。上房集团在上海地区的人才储备模式也已经成为全国推行的范本，“上海的模式做成功了，我们希望可以到全国去翻版，扩展到全国各大院校应届毕业生的人才储备库。”对集团现有的人才储备数量，严安认为还远远不够，“虽然冲击力比较大，但在规范的管理和细节上还比较欠缺。”严安预测，长期、规范的人员储备模式将是房地产代理销售行业的企业未来共同选择的发展方向，因而，“对于知识的更换、人员结构的更换，我觉得都会越来越顺手。”
