爱华网2004年12月，美国一家公司（A公司）正准备收购同行业的另外一家公司（B公司）。很多谈判条件都能谈拢，但B公司的管理层非常不愿意A公司和B公司的员工多接触。“我们意识到这不太正常，”A公司的一位资深副总裁说，“但我们当时在这方面并没有坚决要求。” 收购完成了。A公司决定保留B公司九位高级主管中的七位，尽管A公司并没有事先考察过这七个人。结果，在不到一年的时间里，七位主管中的四位辞职离开，并不断带走原来B公司的员工。A公司不得不付出大量时间精力来寻找接替他们工作的主管和各级员工。“我们仍然在打扫卫生，因为我们搬进来的时候没有及时打扫。”A公司的这位资深副总裁用这样一个比喻来形容目前的状况。 以上是Rob Garver在2006年2月份的CFO杂志上发表的一篇题为Merge Right—Numbers don’t drive deals, People do的文章中描述的情景（原文见http://www.cfo.com/article.cfm/5491059/c_5514415）。 Rob Garver认为，之所以出现以上的情况，部分原因是因为很多公司管理层经常在兼并收购的谈判中轻视人力资源相关的问题。正确的做法应该是让人力资源部门在一开始就参与到兼并收购的谈判中，并与CFO一起讨论兼并收购中与人力资源相关的问题和相应的费用。 那么，在兼并收购中，与人力资源相关的主要问题有哪些呢？ 第一个问题是如何留住核心人员，这事实上也是任何一个兼并收购中最重要的事情。如果两家公司的公司文化差异很大，这点就尤其关键。合并后公司的管理层必须尽快确定公司文化，并将那些最能代表公司文化的人员放到领导岗位上。在这方面，一个人们常犯的错误是迟迟不能确定关键岗位的人员，尽管这样反复斟酌可能是出于谨慎，但这会让员工人心浮动，反而更不利于留住核心人员。
这个问题的另一面是如何找出那些对合并后公司不合适的人员并让他们尽早离开公司。有些咨询专家认为这也是一个非常关键的问题。也有的公司管理层这样看这个问题——除了这种兼并收购的时候，“我们从来没有这样一个机会能自由地挑选所有你想要的员工。” 第二个问题是预算潜在的各项与人力资源有关的费用，例如员工离职造成的补偿费用、重新招聘的费用、潜在法律诉讼的费用、养老保险、医疗保险、累积的带薪假期，等等。 第三个问题是如何平衡两家公司员工的薪酬和福利。在薪酬和福利的各个方面，两家公司必然是有高有低。但麻烦在于，在任何单个项目上，员工都希望“就高不就低”，不然，他们就会对这次兼并收购有抵触。即使两家公司在合并后仍然保持运营上的独立性，员工之间也照样会私下比较薪酬和福利的好坏。当做出一个让员工能满意的薪酬水平的测算时，所要增加的费用经常会让人吃惊。 总而言之，兼并收购不是一件容易的事情，里面有很多的算计，既有业务上的，财务上的，也有人力资源方面的。如果不将各个方面都考虑全面，进行兼并收购的公司就可能未收其利，先见其弊。
