爱华网股权激励，本应是长期激励，但我们如若观察，不乏会见到不少“短命的”股权激励，有的是方案推行，却得不到被激励对象的认可，有高管大量拒绝行权的，有得钱得股还更多牢骚的，更有甚者因激励不当闹翻走人的…… 那么，股权激励这样一个企业和股东支付大量成本，高管也付出许多心血的长期激励计划，该怎么样才能执行得力达到预期效果双方都满意呢？下面就结合几个案例，来谈一谈。 激励前的背景：某上市公司，当年凭借强大的市场宣传投入迅速崛起并站稳脚跟，成为行业神话和社会现象之后，很快的进入了一个停滞状态，表现是从上到下都非常骄傲，对生产、市场和产品研发生产不再像从前那么重视，开始得过且过，企业的规模和利润的增长有停滞的态势。 大股东激励的本意原本很简单：一是肯定一部分功臣级核心员工的贡献，二是想办法提高大家的积极性。aihuau.com 首先，项目组进驻之后，对核心人员进行了大量的访谈，其中包括一些onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效很高但已经离职或正要离职的员工。通过访谈和问卷诊断发现，该公司onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬的平均主义和长期激励的缺失，再加上业务在一段时间高速发展后进入了平台期，员工对企业的依赖性变强，进取心大大减弱，当初二次创业时的激情和干劲逐渐消磨成为“酒文化”“麻将文化”，造成有事业心有能力的员工开始流失，最稳定不想走的是那些没有创造力甚至是低绩效的员工，核心员工和非核心员的满意度严重倒挂，形势堪忧。 经过和集团公司、该上市公司高管层及核心员工代表的深入交流，我们将项目重新定位成为：通过激励求发展质量、通过约束保核心力量，最终实现企业资产增值和股东收益增加。
为了达到这个目标，我们先将整体的激励项目进行了调整。 首先，梳理激励的对象。原先股东的意见是针对老员工，经过项目组从战略目标到战略资源配置的梳理后，找出了企业的关键价值驱动的“点”，找出驱动这些企业战略“要点”的运作、对它有重要影响的员工，就把握住了企业onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的“要穴”，就相当于把住了企业生存的命脉。这样的员工才是有战略价值的员工，这些员工影响着企业的“未来”，应该是股权激励最值得关注的员工。 然后，找出合理的激励方式和适当的总量。不同的员工有自己的算盘，每个企业也有特别的想法，一个激励机制要能找准二者的结合点，将二者进行一个成功的平衡，整个方案就成功了一半。由于前几年该企业发展比较顺利，资金相对同行业其它企业顺利，所以能够支付更多的经济成本来激励和留住核心员工，基于此我们建议补充物质性的中长期激励，如可以采取股权激励的形式；但同时我们也提醒，仅靠物质激励是不够的，还要靠加强如职业生涯规划、能力培养、工作拓展等非物质激励，形成一个全面激励体系，用来提升员工的满意度，降低企业激励的经济成本。 基于这些想法，我们重新定义了该公司应该是一个物质奖励与精神激励并重，重业绩奖励、重能力开发的全面激励机制，短期内的任务应该是以建立股权激励机制为主，同时调整和理顺原来的薪酬体系，最终形成一个全面的薪酬和中长期激励计划。这个想法得到了从上到下的认可，并很快得到了股东和上级管理部门的批准。 然后，就是方案的设计阶段。 激励的方式，通过对激励性、长期性、企业和个人的现金压力等多方面平衡，双方最终选定业绩股票和期权两种方式备选。 薪酬和股权激励的设计同样要经过岗位价值评估，但其着重点有所有不同，薪酬的着眼点在为“人力资源”付酬，重有序的差别，强调相对公平；而股权的着眼点在于激励“人力资本”创造价值，重刺激力度，强调绝对的差距。因此，用来确定股权激励的分配系数的方法和要素与薪酬系数就会有所差别，股权激励的分配系数以风险贡献系数为代表，是一种人力资本参与投资的概念，与薪酬系数重历史和背景的能力经验定价这样一种成本概念不同。这一理念和工具得到充分认可后，系数的确定就变得没有异议。 为了保证国有资产保值增值和保护中小股东利益，股权激励中为激励对象设置绩效标准是必要的一步，股权激励的绩效指标主要是量化的财务性指标，并且标准一定要能得到公众认可。我们的原则是在事先设定标准，并该标准会在激励开始之前，让高管感觉是要经过很大努力才能得到的。具体的做法就是一，设定底线。我们将行业和国资委数据进行了分析，选取了资产保值增值率，根据企业定位给出了一个行业“良好”水平的标准，资产增值超过这个标准才能从利润中提取奖励基金和行权，给管理层一个“必须要做到行业良好水平以上”的明确信号和压力；二，将奖励基金的提取比例做一个适度的浮动，确定业绩越佳，拿得越多的原则，实现股东和被激励者的双赢。 另外，股权激励最敏感的是如何避免内部人控制。项目组也从两个方面的良好设计来从机制上尽量避免。一是为该公司设立了明确的管理机构和操作机构，进行了明确的权责划分，确定严谨的管理流程和议事规程，并在薪酬绩效委员会中设立外部委员，对其专业资格和能力标准进行明晰，甚至提供了专业测评工具评测备选者，通过职责、流程和人员三者的到位，避免内部人控制分配结果和评议的过程；二、结果导向的财务性指标和市场化比较的指标定值参照标准也是避免内部人控制及高管人为控制业绩的一个利器； 最后，激励的另一面是约束，这一原则不可违背，因此，明确的退出机制是必需要设计并得到双方认可的，约束条件如合理的锁定期、延期支付和非正常退出惩罚等也非常必要。 同时，还有资金的来源、股票股权管理和持有的平台、双方财务性收益的测算等，看似小节，但其实最后都有可能影响到企业执行起来的成败。 通过类似的案例，我们可以看到，一个企业股权激励的成败，关键是设计时眼光要放得开一些，单个一个小细节上移到用全局的观念来看待整个激励方案上，用体系化科学严谨的思维来通盘考虑企业如何激励员工。企业的高管也好，股东也罢，对于股权激励方案的可执行性来说，考虑一个体系之间的各要素是不是互相配合，是不是能为企业战略提供支持这样的大问题，远远要比纠缠用分红权还是用干股，给2%还是给3%这样的小细节要重要和有意义得多。 另外，就像盖建筑需要地基一样，高管激励也有最低的管理基础。如果前面所提及的公司没有能力去评判管理机构的重要人员能力是否达标，或者内部管理混乱造成有章不依，董事会机制是一言堂制的，那么再好的方案设计仍然不可能真正得到“落地”实施，通过有效激励来提高企业竞争力也只能是一句空谈。
