爱华网许多企业的品牌管理都是“粗放式”的，不能从各个层面兼顾。品牌的细分化管理，就是在对品牌的主体进行细分的基础上，有效的对品牌的各个纬度进行有效的规划，以达到最佳的品牌塑造和传播。文/王福坤当消费者看到一个优秀的品牌时，他可能会产生哪些联想呢？可能是漂亮的包装、可靠的品质、良好的售后服务这些与产品相关的东西，也可能会想到一位传奇的创始人、一项创新的技术，甚至是它的一个重要合作伙伴。这些联想都可能增强消费者对产品的信心，也可能改变消费者对品牌的判断。所以，在品牌管理中建立一个全方位的管理体系就显得非常必要。事实上，每一个品牌本身都有一个品牌网络支撑，构成一个完整的品牌形象。如果我们把品牌的各个纬度进行细分，不难发现除了核心的产品品牌之外，个人品牌、技术品牌、服务品牌、文化品牌、雇主品牌、背景品牌和联合品牌等也都是品牌的重要组成部分，我们称之为品牌网络。品牌的细分化管理，就是在对品牌的主体进行细分的基础上，有效的对品牌的各个纬度进行有效的规划，以达到最佳的品牌塑造和传播。aihuau.com个人品牌个人品牌就是把企业的某个人塑造成品牌的一部分，这个人很多时候就是企业的领导者，当然也可能是技术创新者，或者企业的创始人。个人品牌也是品牌网络的一个重要组成部分，个人品牌能够创造产品品牌的差异化和品质感，如乔布斯赋予苹果电脑“创造性、革命性、颠覆性”的品牌精髓；韦尔奇赋予GE的高品质和领导力等。个人品牌有三种主要的类型：领导品牌、创作者品牌和代言人品牌。领导品牌通常是CEO或者创始人所代表的品牌，如韦尔奇之于GE，柳传志之于联想，盖茨之于微软。创作者品牌在不同的行业常有特定的称谓，像电影业的导演品牌（如冯小刚）、电视业的主持人品牌（如央视的李咏）、奢侈品业的设计师（如范思哲）和软件业的程序员品牌（如金山软件的求伯君）等。有了这些强势的个人品牌，产品品牌就更容易成功。代言人品牌，如乔丹就是耐克AIRMAN的代言人品牌，在其帮助下耐克获取市场霸主地位。同样，百事可乐的“百事新一代”计划作为世界营销史上经典的战役，如果没有杰克逊等超级明星的加入也很难给可口可乐迎头痛击。由个人制造品牌影响力非常迅速，花费不多，而且影响力持久。但个人品牌的塑造绝对不是一件容易的事情，把握不住火候也很容易导致负面的结果，被消费者看成是个人英雄主义、好大喜功和自我炒作。这种与消费者价值观相冲突的道德评价给产品品牌贴上了负面的标签，影响了产品。技术品牌如果产品以某项重点的技术革新作为卖点，那么塑造这项技术的品牌就显得非常必要。英特尔不仅通过迅驰技术品牌主宰了笔记本电脑芯片市场；杜比（DOLBY）技术塑造了自己在视听业标准的位置；SONY 手持摄像机也因为超级夜摄技术（super night shot）而增色不少；一提到JIT（及时生产技术）就会让人想到丰田。但很多营销人仅仅从纯科学技术的角度看待技术，因而在技术品牌的推广上犯了技术化的错误，AMD就是如此。它一向标榜自己技术的领先性，但是消费者不知道它可以干什么，相反英特尔却把每一项革新都和消费者的体验紧密结合起来，所以在技术不占优势的情况下获得了绝大部分市场。亚马逊曾经开发了一种强大的电子商务技术，通过购买习惯来推测顾客兴趣从而能够为顾客自动生成推荐清单，这个技术显然对网络零售商有着战略意义，但亚马逊并没有技术品牌的意识，压根没有尝试过品牌化的努力，结果领先技术很快就变成了大众技术，公司也因此错失良机。技术品牌不但能创造品牌的领先性，也能创造显著的品牌差异化，从而占领市场。能够为产品品牌创造显著的差异，例如IBM的“计算机安全管理系统”就带来权威性的品质认知和顾客偏好。 文化品牌
“文化品牌”与“品牌文化”是紧密结合在一起的。独特、优秀的品牌文化就是产品的文化品牌。文化品牌是对产品品牌的升华，代表着产品的精神和价值主张，是品牌的灵魂所在。例如Google是创新的代表（虽然它并不是任何东西都绝对领先），而IBM代表着追求卓越，都是产品品牌的重要组成部分。但品牌文化与文化品牌也有很大的不同。品牌文化是指一个品牌的价值主张、精神诉求以及其传递的相关内涵，而产品的文化品牌则是要把其中最能为消费者所接受的，与产品密切相关的文化打造成产品的文化品牌。品牌的文化有很多层面和信息，所以在塑造文化品牌时特别需要专注，让受众的眼光集中在其中一个点上，以体现出其独特性。在广告、公关的层面都要和品牌文化相切合，才能做到品牌文化与文化品牌的一致性。例如茅台着重彰显其酿造工艺文化，而五粮液则主要宣扬其产地文化。许多品牌都有自己的fans,把这些fans组织起来，构成一个独特而有利的传播圈子也是一种有效的塑造文化品牌的方法。许多跨国公司的文化虽然很优秀，但它在每个国家的文化都是有差异的，所以造成企业文化与产品文化的不匹配。企业文化可以促进品牌文化，但企业文化并不能代表品牌文化，有的企业大力宣传企业文化也会对品牌文化产生混淆。比如耐克所要表达的是激情和运动，但它的企业文化也许并非如此。所以在文化品牌传播时要注意品牌文化和企业文化的区分。服务品牌在产品同质化越来越大的今天，服务品牌在品牌网络中的作用也随之越来越强。如果产品品质并不那么过关，而且在短时间内无法改善，那么大打服务品牌也是一个不错的弥补办法。然而正如技术不等于技术品牌一样，服务也不等于服务品牌。海尔的服务能力未必就比同业更强，但海尔通过“不带一片灰、不喝一口水、不抽一支烟”等品牌体验成功地创造了印象鲜明的服务品牌，尽管同业也能把家电给修好甚至可能修得更好，但由于缺乏那些品牌化要素，服务就仅仅只是服务，无法上升为服务品牌。我们经常能听到的“360专家服务”其实是没有任何差异化的服务品牌。服务通常与人相关，所以服务是与消费者互动的一个好的平台，通过互动为消费者创造更多的个性价值。哈雷机车的哈雷俱乐部是一个为客户服务的俱乐部，哈雷俱乐部通过各种各样的驾车活动，以及与之相配套五花八门的信息、服装、用品和象征的开发，使得许多拥有者享受到了购车之外的很多附加服务，哈雷也成了一个独特的品牌。一些高端产品品牌更加需要通过服务品牌来提高品质认知以及尊荣地位，如希尔顿荣誉贵宾计划已经成为希尔顿酒店的关键识别和重要资产，阿玛尼的会员俱乐部也无愧于其“顶级盛宴”的名头，高档手机vertu通过“一键通”的服务赢得了许多高端客户的青睐。背景品牌如果一个品牌有一个好的出身，无疑可以为其增色不少。其“出身”就是产品的“背景品牌”。如瑞士的钟表和意大利的服装都是背景品牌，LV的皇家血统也是背景品牌。宝洁是一个集团品牌，但它的产品广告上都会出现“宝洁”字样，这就是对其产品背景的宣扬。蒙牛曾经专门做广告表明其“来自内蒙大草原”，给人其产品营养丰富，原汁原味的印象，无疑给其品牌增添了许多竞争优势。而TOM网本来有很好的投资背景，但没有很好的利用，很多人并不知道。很多消费者都想知道产品的出处以增强其对产品的信心，但也有很多厂商为了突出某个产品线品牌的特点，故意隐藏产品的背景，让消费者无所适从。如果一个产品集团拥有很多品牌，即使这些品牌不是独立运作，突出一下背景也是必要的。例如SKII属于宝洁，但知者甚少。背景很多时候并不能和产品联合起来传播，所以在背景品牌的塑造上需要特别注意如何把背景和产品联合起来。背景品牌的管理更为复杂，背景的相关信息也会影响到产品品牌的美誉度，所以需要塑造一个强大、坚固而且可以信赖的背景，然后再与产品关联起来。这样当产品品牌出现危机时，不至于波及到所有的产品。雇主品牌通常意义的雇主品牌并不是针对消费者的，而是指企业对员工的吸引力。但好的雇主品牌对企业形象有非常好的促进作用。华为最初的声名鹊起并不是因为它的产品和业绩，而是其年薪和期权分红制度所带来的雇主影响力。很多企业开始重视雇主品牌的打造，央视的“年度雇主调查”越来越红火就说明了企业对此的重视程度，很多企业积极参与“绝对挑战”节目也是看中其对企业雇主品牌的传播力度。很多企业在这方面有很好的品牌价值，但没有很好的挖掘和传播。雇主品牌的打造涉及到很多部门，其品牌传播需要得到很多部门的支持。甲骨文（中国）有限公司公共关系部总监沈燕平说：“打造‘雇主品牌’工作不是公关部和人事部单枪匹马就可以完成的，必须要成立一个团队，并由公司领导牵头。美世咨询中国区GIS业务总监张世东也认为：“其实员工雇主品牌很大程度上是企业能够奉献员工所有的回报，人力资源部、市场部和公关部谁也不能单独做这件事，这件事情需要共同的努力。” 联合品牌当产品品牌缺乏某方面能力，而恰好又有其它品牌具备这方面的能力的时候，这个时候就可以通过授权形成联合品牌。联合品牌能够创造新的品牌资产，如索尼爱立信这个合作品牌就结合了爱立信在通信技术方面的声誉和索尼在创新和个性上的追求。在合作品牌形成之前，索尼在手机行业毫无影响力，而爱立信也不断地在走下坡路，然而一旦形成合作品牌之后，索爱就大踏步走进了一线品牌的行列。联合品牌能够在低风险的情况下进行品牌延伸，例如电动牙刷对BRAUN（博朗）和ORAL-B（欧乐宝）都存在着品牌延伸风险，但对于博朗欧乐宝这个联合品牌而言则风险几乎是不存在的，因为联合品牌综合了博朗在个人护理电器和欧乐宝在专业牙齿护理上的品牌优势。更广义的联合品牌除了包括两个商业品牌之间的联合之外，还包括非商业机构品牌和商业品牌的联合，如几年前保暖内衣时代的“中科暖卡”就是中国科学院和暖卡这个产品品牌的联合，如果不是保暖内衣行业突然死亡的话，这个联合品牌当能走得更远。不过最知名的应属北大方正、清华紫光等高校系的联合品牌，这些联合品牌创造了单纯产品品牌永远无法企及的权威性、可信度以及领先感。联合品牌的推广最重要的是发挥两个品牌的优势，而克服两个品牌的缺点，让消费者相信这是一个强强联合和优势的联合。（刘威对本文亦有贡献）
