支点 地球 每个支点都能撬起地球---从任何“区域”着手而成功



市场竞争,一些品牌成功了,一些品牌失败了。

成功与失败的原因中,许多因素主要存在于区域,如社会资源、政治资源等;任何企业都没有完全控制;

但失败企业的业务人员,往往把责任推给投资者或企业决策层面,如抱怨产品同质化、生产技术不先进、质量一般、没有成本优势、“资本”不够、资本结构不合理、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬模式不合理等;

一些财经观察家、评论家、广告人、策划人,却喜欢把成败的关键简单地归结为“品牌”:如,品牌定位是否“在消费者心中占据了好位置”,“广告创意、广告诉求是否好”,等等。

为什么我们可以这样随便、轻率地议论企业的得失成因,并妄加评论、妄加指责呢?

也许我们不在企业之中生存,“隔岸观火”,只能看到企业的产品、广告、企业外在的“品牌形象”,因此也只能企图在这些因素中寻找企业成败的奥秘;

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也许我们在“才、学、识”中,只不过有“才”---有点“小聪明”,恰好能针对广告语或“定位策略”提出点不同见解,但缺乏“学”(“战略”“财务”“法律”等知识,对各种定位或决策进行战略评估的系统工具)和“识”(专业的研究能力和领悟能力,逻辑思辩能力);

也许我们掌握的资料不足,如看到了一些品牌形象成功的企业业绩成功、品牌形象不佳的企业失败,就误以为两者之间存在完全的因果关系,而故意忽视了更多的、恰恰相反的事实,许多企业口碑不好、但“笑骂由他笑骂、我自财源滚滚”;有些企业有德无财,品牌形象与企业成败互不相干(清华大学秦晖教授有篇著名论文题目就叫《为富不仁周正毅,为仁难富孙大午--中国民营企业家的艰难选择》)……

一、“起跑线”没那么重要

企业的优势,如成本优势、资本优势、技术优势,如产品“名称”“诉求”“模式”“广告语”等,都不是决定一切的。

例如“品牌定位”,有些企业相信“品牌在消费者头脑中的位置”能“决定一切”,所以投入巨资来进行“产品概念的策划”、“诉求语不惊人死不休”,投入巨资做“品牌形象定位”、“品牌联想建立”,以为“只要品牌嵌入消费者头脑,我们就一劳永逸了”,就象“第一个飞越大西洋的人永远被记住、不必担心被替代一样”、即使有了更好的产品消费者也一定不去记忆了---消费者怎么可能忽视产品真实价值、整体价值而只选择“第一个占据过头脑”的产品?

再如“资本”,重庆长安汽车推出“长安之星酒”时企图“资本制胜”,企图用资本控制重庆的多数酒楼、来打击当地的第一品牌诗仙太白;秦池等无数品牌都曾经企图用资本支撑“暴力营销”------

再如“招商”,由于企业相信“经销商网络决定企业成败”,所以,致力于招商政策的策划,致力于招商广告的投放------而不顾自己对渠道资源的经营能力----为了追到一个女孩,不惜花掉结婚后买房子抚养孩子的积蓄,所以结婚之日就是离婚之时,招商成功之日就是企业衰退之时。其实,招商能力,远没有我们想象的那么重要—也正如择偶能力与幸福没多大关系一样。

企业业绩是“一寸山河一寸血”地累积起来的,每个区域市场怎么发现资源、怎么为客户创造价值,这些至关重要的因素,是“企业总部起点”不能代替的。

古今中外的通例是:“起点”做得再好,也不能保证区域必然成功;“起点”再差,区域也有可能非常成功;

既是说,只要产品是有真实价值的、其价值体系中各个要素之间是协调的,那么,它就有机会在部分资源整合较好的区域市场取得成功;如果每个区域都做得优秀,“输在起跑线上”又有何妨!

例如百事可乐,从品牌资产到资金实力,都不如可口可乐,应该输在起跑线上了吧,可它的“四川百事”,曾经三倍于“四川可口可乐”;

麦当劳在消费者的大脑中占据了“快餐第一”的位置,但并不能阻止妨碍菲籍华人谭凯廷兄弟的“快乐蜂”成为菲律宾快餐业的第一品牌;

白酒中的强势品牌如五粮液、茅台,乳品中的强势品牌如蒙牛、光明,在多数区域市场其实都不是老大;只不过全国总量第一;

每个区域都不是第一而取得全国总量第一,通常是由于资本、人才等的力量更大而不一定是由于定位等因素。

成都恩威集团与广西源安堂是女性OTC市场上的“双雄”,恩威起步早,其“洁而阴”品牌在消费者大脑中早就占据着“第一”的位置,资金实力雄厚,十几年来一直是全国市场的老大;但源安堂的“肤阴洁”在两广市场,却经营有方,局部业绩远胜于恩威;

恩威公司内部,成都、广东两个分公司业绩长期“半斤对八两”,但有一年人事变革后,广东的业绩一度6倍于成都公司。

海浪生物乳业股份公司2000年前后的7个子公司,同样的产品、同样的品牌、同样的模式,武汉、南京公司投资环境400万血本无归、烟消云散,成都公司投资额100万却每年赚300多万。

这样的案例,可以说是“不胜枚举”。

可以说,古今中外的通例是:区域业绩与总部存在着“非相关性”---没有哪个品牌在所有局部市场都是第一;任何品牌都存在局部被超越的事实---这不是个案,不是“巧合”,而且应该说是“通例”,是普遍现象。

“成败自有道”。

区域市场成败的“决定性因素”、“关键点”是否根本就不是“品牌”、不是“总部实力”?强势品牌称雄全球或全国,是否是由于它在多数区域掌握了真理,而不一定是在品牌定位等“起点”上有必胜之道?

任何“支点”都能撬起地球,所以,“起点”没那么重要,关键是杆杠、力度和角度?

二、“非相关”的理由

我们可以举出古今中外的无数案例,证明“区域业绩”与“总部已有资源、总部已有能力”之间存在着“非相关性”;但是,还是有必要从“原理”、“规律”层面加以证明。

理论上说,任何强势品牌,它在每个具体区域的业绩,都是可以超越的----只是由于“区域强势品牌”无力在全国市场扩张它们的优势,所以总体上才不如、而且可能是大大地不如全国性强势品牌;

任何弱小品牌,只要能在某一区域取得强势地位,就一定有成为强势品牌的理由(即产品确实真实价值、其价值体系中各个要素之间也是协调的);如果明白成为强势品牌的关键点,整合到一定资源,具备一定经营能力,就有可能成为全国强势。

这是因为:

区域业绩驱动因素的复杂化。

1、一些“专家指导型消费”的行业,“制造商品牌”从来没有多大意义,如医院品牌、美容院品牌,就使许多药品、美容化妆品完全没有必要做自己的品牌;

这时,总部或区域市场的成败,就更多地取决于区域经销商甚至个别医药代表、美容技师、培训师等的经营能力。

2、一些行业的产品,“采购大户”是政府,如建材、通讯器材;一些行业的产品,虽然“政府采购”不多,但党政军系统及相关企业却是消费的主力,如中高档白酒;这时候,业绩的影响因素也主要来自于“区域”的地方政府,如产品区域适宜性、区域经理人客情关系、区域经销商社会资源等。

3、区域消费者兴奋点不完全相同,就使同样客观价值的产品具有了不同的价值感。如某些区域消费者更重视“经久耐用”,有些区域则更多重视“时髦新潮”;区域性的“全价值主张”就比统一的“品牌诉求”有用;

4、区域意见领袖的口碑,其促销效果往往超过企业精心策划的品牌推广活动;市长爱喝哪个品牌的酒,村委会书记家用的是什么品牌的空调,都有极大的促销意义。

在内地的许多县、乡、村我们都能发现,家用电器的消费基本上是“品牌成片分布”的:这里连续几个村绝大部分家庭都用熊猫彩电,那儿连续几个村绝大部分家庭却用长虹彩电----这大多是由于区域意见领袖的偶然作用或刻意发挥作用、而不是品牌推广的力量。

5、即使是普通人的“快速消费品”,“制造商品牌”也越来越不重要。宝洁、可口可乐,很可能成为“最后一代制造商品牌”。因为,每个大型零售企业,都在一边大力发展自有品牌----沃尔玛、家乐福的自有品牌已达到40%;一边大力培育“特有畅销品”----通常不是已经成为全国性强势品牌的品牌。区域经销商与经理人同区域卖场的关系,显得权重更高;

6、经销商格局不同。

在“制造商品牌时代”,渠道只有分销、物流功能,所以,只须“渠道管理”、无须“渠道经营”;今天,渠道合作商已变得非常复杂。以酒水为例,传统的配送商的权重已大幅度下降,许多新的业态兴起,如“酒楼夜场合作投资经营商”----酒楼夜场老板经营菜品、服务,经销商统供酒水;如大卖场采购代理商等;“新型液态”雨后春笋般涌现。渠道成员怎样组合、怎样匹配,已成为区域业绩的重要影响因素。

这也使得每个区域,都存在不同的“业绩变数”;

7、地方政府、地方媒体的“信息干扰”也改变着企业之间的力量对比

要使人民走出禽流感的阴影而吃鸡,最有效的办法不是鸡企业的广告宣传---消费者通常是怀疑广告的----而是卫生部长吃鸡,这已被历史证明了。

一些自以为强势的品牌对各个区域不同的“信息噪音”掉以轻心,轻则会输掉区域业绩,重则殃及全国市场。如三株口服液风行全国,一年销售80亿,但河南南阳、湖南常德的几个“区域小噪音”就毁掉了整个品牌。目前国内许多貌似强大的企业,据我们观察,都有象三株当年一样被“区域小噪音”摧毁的可能。

反之,运用得当,则能改变区域的力量对比,甚至“燎原全国”。

区域非企业的“信息噪音”,使区域业绩具有了更丰富的“不确定性”。

8、区域经营者的形象

通常,强势品牌能以同样的代价雇佣到更优秀的员工,这是“品牌”对“onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源市场的号召力”的体现;所以,通常强势品牌在人力资源上能占据优势。

但是,中国人口众多,华人企业又有“任人唯亲”等传统,人才市场总体又是供过于求的,这就使得“怀才不遇”者大有人在,弱势品牌在特点区域聘用到更优秀的人才就成了“完全有可能”之事了。

9、区域经营能力

科特勒“全方位营销”模式,总结了区域经理人面对的、影响着区域业绩的“九大区域特有资源”,这都是区域业绩的重要变数,考验着我们能力的差异化程度:

区域竞争者;区域消费者:区域渠道合作商:区域政治势力,如政府,当地行业协会等;

地方媒体;区域公众、“非消费者”人群;区域金融机构;区域服务供应商,如广告公司、策划公司等;区域人力资源。

对这“九大区域因素”的经营,任何企业的“总部”都不再可能能够给出统一的模式;任何企图给出统一模式的企业都只能走回拼广告、拼促销、拼贿赂的老路;区域经理人的经营能力,显得特别重要。

总之,消费者决策模式的变化,区域资源的复杂化,使得任何品牌在任何区域的过去成功的经验,都不能“放诸四海而皆准”;而只要产品价值“顺”,又懂得区域资源的评估、整合与经营,就有可能先成为“区域强势品牌”、再“星星之火、可以燎原”。

三、决胜区域市场:角度VS力度

“强者弱处不禁打”;强者的优势是力度,弱处是角度。

为什么力度强大的强势品牌在“角度”上无法与新、弱的品牌相争呢?

这是因为:

1、 没有必要去争

多数强势品牌针对的是消费者的最基本的需求,如长虹、格兰仕,针对的是消费者要求“价廉物美”电器的需求,可口可乐针对的是消费者“三A”的需求(买得起、买得到、买得满意),蒙牛、伊利针对的是消费者追求新鲜、追求廉价的乳品需求;沃尔玛、家乐福针对的是廉价、安全的需求……这些需求,都是消费者的基本需求;而基本需不一定就等于是“商业价值最大”的市场,但一定是“操作最简单”的市场;

已经轻松地占据“最容易占领”的一块,夫复何求?

2、每个区域都不是老大---强势品牌的不得已或聪明之处

满足消费者的基本需求,通常要生产标准化产品;即使象宝洁一样强大,也只能生产有限的几十种差异化产品;

标准化产品的推广,有时要依赖于标准化的销售、标准化的推广伙伴,这就是大众广告、加分销型经销商、大卖场。对于标准化产品而言,这些场所最适宜它表达它的价值。

采用这种产品、这种模式,当然需要巨大的资金;而这些大品牌,恰恰不缺乏资金。

拥有这样的资源后,最合理的选择就是简单化操作,占有市场中最容易占领的那一块。

一些“术士”、“大师”,和只凭借道听途说便“妙笔生花”的“财经记者”,常常议论这些大品牌的推广招术,说“哪儿还可以改进”、“哪儿必然失败”,结果都是盲人摸象、满不是那么回事,原因就是,强势的资本要追求“回报最大化”时,一定是专注于“消费者基本需求”这一“商业价值最大”的层面,一定是采用简单、容易操作的模式,而不象“白衣秀才”们一样“追求完美”。

大炮是不用象手枪那样瞄准的!降龙十八掌是不用象独孤九剑那样研究对手招术中的破绽的!

看似“粗放”“暴力”,似乎在每个市场都不到位,但模式对自己最合适,总量却最大;“回报最大化”,这就达到目的了。

3、 “鱼与熊掌不可兼得”时,不能“捡了芝麻丢了西瓜”。

每个人——先别说整个企业的性格、偏好、偏见,都是很难改变的。许多人在同样的模式下失败过千百次,但每次失败后,只能总结出一些枝节问题——如执行力不行之类——然后再找个地方去犯同样的错误。

如一些畅销品牌巨大的成功,已经强化了一大批合作者--员工、经销商等---的思维定势。无论环境怎么改变,他们的套路---“概念炒作、广告开路、地面促销、政府行贿”---都很难改变。

既然这些畅销品企业的“核心能力”如此,“经营风格”如此,要去捡“芝麻”就很难;如果大胆去同区域品牌抢“芝麻”,芝麻固然不一定抢到,得罪合作伙伴、丢掉西瓜则是必然的。

弱势品牌的长项则是“角度”。

区域品牌塑造“角度竞争力”的特点是“使招不使力”;

“使招不使力”不同于“斗智不斗力”,因为,它就是“不使力”,连“智力”也“自愧不如”地“不使”。

1、 重购产品各个价值点的权重,及区域化的“产品组合”

强势品牌的产品,给予消费者的利益承诺只能是“全国山河一盘棋”的,不可能做到区域化、客户化;

弱势品牌则可以给出区域化的“全价值主张”;

雅戈尔、七匹狼再“牛”,不可能同区域小服装厂争夺“区域中小企业工装职业装”市场;

蒙牛、伊利投入再猛,成都市场不可能超过华西的巴氏奶,重庆市场不可能超过天友的巴氏奶,北京则压不过三元,上海则必让光明称王。

不是说强势品牌开发不出来职业装、生产不了巴氏奶和发酵奶,而是这些产品是它的“芝麻”----强势品牌要维护品牌诉求的尖锐性、操作的简单性,只能集中兵力于产品价值中商业价值最大、与其核心能力最匹配的价值点;

弱小企业可以把区域竞争点“复杂化”,以产品的“整体全价值”为基础,针对区域消费者、大众、政府等的特点重新组织价值体系,从而提出区域化的价值主张,改变竞争点,化劣势为优势。

2、 另类角度的“渠道资源”评估与匹配

分销型经销商仍是经销商业态的主流,国内每年销售额10亿以上乃至数百亿的经销商,基本上都是做物流、做分销的;但它们的销售额虽大、对利润率却要求不高。

大品牌既然已经投入了巨大的品牌资源(如广告),有了分销型经销商的匹配也就足够了,用不着“经营型经销商”的配合。

“经营型经销商”虽然需要的利润率较高,但对厂家总部的品牌、资金却要求不多,它们有它们自己的套路,如我们上文提到的酒水业的“终端投资合作商”、“采购代理商”等等。

这些渠道资源,其价值不能仅仅依据其客观价值来评估;弱小企业要善于从“渠道资源于我的相关性”的主观角度评估其价值,创意独特的整合方法,这样一来,即使品牌定位不清晰、价格不合理,也有可能成为“区域强势品牌”。

3、 另类角度的的社会资源

四川泸州市的一个小酒厂,专门为广东江门市新会区的居民开发了一种酒——岗州春(新会古称岗州),由于利用了新会人的“乡情”,在当地一度是“第一品牌”。

中国市场庞大,区域社会资源复杂,差异化需求众多。能整合当地“风情”、“政府兴奋点”等资源,都能产生巨大商机。

4、 另类角度的区域经营模式

强势品牌的“模式”只能是标准化的,否则很难“控制”,而“控制”是它们第一的“兴奋点”。如“总经销商制”、“合资分公司制”等。

区域资源是复杂的,任何标准化的模式都会遗失了许多宝贵的资源。

小品牌则可以在区域市场实现“模式创新”,整合当地“最关键的资源”。

“角度化竞争”的缺点是不如“力度化竞争”那么容易复制;因为,“角度化竞争”就是更有效地、更丰富地利用本地化的资源,而每个“本地”的资源存在都不一样,每个区域经理人的习惯性格能力也不一样,这就使得每个区域的成功都似乎是“偶然”的:区域经理人运气好,所提出的价值主张正好迎合了这样的竞争格局、正好适合这样的合作者结构;人都是自以为是、不肯承认别人的优秀的,所以多数“角度化竞争”的案例都被视为了运气----成都海浪取得巨大成功后,其他市场拒绝学习,认为成都海浪的成功是偶然的、是特定竞争格局下的成功、是无法复制的;恩威集团在广东成功时,也被公司高层认为是“运气好”------

但是,用“角度化竞争”取得区域成功的规律又是清晰的:运用科特勒的“价值评估、价值传递、价值创造、价值网络”的系统工具,塑造区域经理人和企划人员识别、组合、经营区域9大资源的能力,提出当地最具凝聚力的价值主张,创意出在当地最适合的模式,达到合作伙伴差异化、价值网络优化,就能改变区域的优劣势对比------如果优秀的区域经理人等类人才足够多,都有创意与操作复杂模式的心态与能力,也就有可能积小胜为大胜、积局部胜利为全面胜利。

 支点 地球 每个支点都能撬起地球---从任何“区域”着手而成功

四、从区域撬起全局市场

随着消费者自我保护度的提高、购物决策的理性化,“品牌实际价值、品牌整体价值”的意义,已经远远大于品牌形象定位、品牌个性等的意义;而品牌实际价值、品牌整体价值的传递,必须依靠区域经理人整合当地资源而达成;

随着同一品类中产品品牌的无限制膨胀,消费者依据制造商品牌来判断是否实施购买,已经日益变得困难;消费者更多地把渠道品牌、零售商品牌作为自己的“利益指示器”,越来越多地在“到哪消费”上做决策,越来越少地在“消费者什么”上做决策;

这就意味着企业之间竞争点的变化:经营区域的“与业绩有关的日益复杂化的驱动力”,整合区域资源的能力,比总部资源、产品品牌定位等等的意义还要关键;

意味着每个区域市场都可以重新洗牌:就区域市场而言,有人要死去,即使总部的资金雄厚、网络庞大、产品优良;有人要发展,即使目前还很弱小;

意味着在区域市场用区域价值主张凝聚区域资源、达到区域的重新洗牌,既是非常容易的,又是最重要的;

也许不久的将来,只存在强势企业---在足够多的区域,拥有最强大的区域资源经营能力的企业;

没有强势品牌----即使是同样的产品,出于整合各地不同的关键资源的需要,其价值主张也有不同的侧重点,必须以“区域化产品”的姿态而存在。

强势企业---非强势品牌---则可以从每个区域用力,只要角度正确、善于操作工具(各种杠杆)而借力,都能撬起整个地球。

  

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