爱华网我之所以称戴尔为“大匠”，有一正一反两方面的原因，一正是戴尔出类拔萃的生产效率，一反则是戴尔不注重研发和设计体现出的“匠气”。我并不是在贬低戴尔，相反，我认为戴尔给人类进步带来的价值还没有被人们充分认识到。当年亨利·福特发明装配流水线，使汽车工业得到快速发展，改变了人类近百年的历史。也正是因为戴尔高效率的供应链管理，电脑的价格才不断地下降，从昔日王谢堂前燕，飞入寻常百姓家，才有了信息社会的物质基础。 一、无奈的战略转型 历史往往是惊人的相似。亨利·福特后来没有意识到消费者汽车需求的多样化，他的一句著名的话成为他失败的注脚：顾客可以选择他想要的任何一种颜色，只要它是黑色。意思是顾客只能够购买黑色的T型车。亨利·福特并不是对黑色有什么特殊癖好，他坚持黑色的真正原因在于黑色油漆干燥得快，可以使汽车在落地后第一时间能够被卖出去，这也是亨利·福特追求生产效率的极端表现之一。 戴尔现在正面临福特当年同样的困境，消费者的需求越来越多样化，而戴尔没有跟上这一趋势，被竞争对手超越。根据研究机构IDC统计，惠普电脑6月30日第二季度结束时全球市场占有率达19.3%，而戴尔市场占有率只有16%。2005年，戴尔电脑凭借18.2%的市场占有率成为全球电脑第一品牌，当时惠普市场占有率只有15.7%。 公司创始人迈克尔·戴尔重新披挂上阵，带领戴尔开始新的战略转型，其核心内容是：拓宽销售渠道和创新产品设计。在拓宽销售渠道方面，戴尔表现出惊人的果断，6月份开始，戴尔在美国便开始通过沃尔玛和山姆会员店来销售其电脑，算是对其传统直销渠道的补充，在英国、日本也开始了同样的改革。在中国最新的消息是，9月24日戴尔与国美结盟为战略合作伙伴，从今年10月1日起在国美遍布全国的50家主要门店销售戴尔公司的消费数码产品，并将在未来的几个月时间内将销售戴尔产品的门店数量扩展到700余家。 在产品创新方面戴尔表现也很前卫，为了吸引消费者而推出了一系列彩壳笔记本电脑，包括“深夜蓝”（midnightblue）、“火烈鸟粉”（flamingopink）、“春天绿”（springgreen）和“咖啡棕”（espressobrown）等。6月29日，戴尔公司在北京幸福村艺术中心举办了多姿多彩的产品及服务发布仪式，并宣布启动戴尔新的消费市场营销计划---YoursisHere。通过这项色彩缤纷、众人瞩目的活动，戴尔对全球各地的消费者承诺，将提供个性化的产品，为用户创造卓越的数字体验。为了配合产品的宣传，戴尔“时尚新人类”招募活动也落下帷幕，在数百名应征者中，五名拥有独特时尚主张的新新人类脱颖而出。这五人中，既有时尚杂志编辑、广告创意师等时尚前沿人士，也有外企白领、在校学生、自由职业者等普通消费者。 与零售渠道的合作必然要求戴尔在零售商那里保持一定量的存货，这是一个根本性的变化，直接动摇了戴尔以前的两大战略支柱：高效率供应链和定制直销模式。拓宽销售渠道的效果还没有体现出来，先遇到了笔记本发货延期危机，戴尔八种颜色的XPSM1330，由于工艺复杂，出现着色问题，导致出货延迟。难道新战略是戴尔唯一的选择吗？ 二、适度多元化战略 戴尔公司在电脑业务上还保持着很高的利润率，戴尔公司本年度第二季毛利润率达19.9%，是2000年以来的历史最好水平。戴尔是否一定要为争得电脑市场占有率全球第一的位子而改弦易辙呢？我看也不尽然，我认为适度多元化战略是戴尔目前可行的选择。
熟悉这两年戴尔发展历程的朋友立即会反驳，这已经被戴尔的实践证明是行不通的。2005年开始戴尔开始实施“多元化战略”，进入打印机、服务器、数字音乐播放器等领域，像嗜血的鲨鱼一样进入新的市场，纽约时报当时就将其称为戴尔战略“最大的偏离”，戴尔坚持道:“我们有着各种各样的机会，包括在PC机、服务器、存储器、服务、软件、外围设备、网络、融资等方面市场份额的巩固以及先进的商业模式。只要把握住这些，我们就能够比大多数的公司增长得更快。还有哪一家大技术公司具备更好的优势呢?” 麦肯锡咨询公司分析了412家企业的股东回报率，结果是专业化经营方式(67%的营业收入来自一个事业单位)为22%，适度多元化经营方式(至少67%的营业收入来自两个专业单位)为18%，多元化经营方式(少于67%的营业收入来自于两个事业单位)为16%。从股东回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。而且从全球范围来说，多元化经营总体来说不是一种成功的经营模式，在世界500强企业中，前20名的公司也只有通用电气是一家多元化发展的公司，大部分500强企业都是进行专业化经营的公司。 戴尔现在与两年前来了个180度大转弯，彻底放弃了多元化战略，回归专业化战略，把全部精力投入到了电脑业务中，我觉得是矫枉过正了。戴尔现在主要的竞争对手是惠普，惠普拥有强大的研发力量、广泛的销售同盟和利润丰厚的打印机业务支撑，戴尔舍已之长与惠普正面交锋，胜算不大。从竞争战略上考虑，我认为戴尔应该稳守电脑业务、强攻打印机市场，才能取得市场的主动权。 两年前，我曾写过一篇文章《打印机：戴尔和惠普的战略对决》，这样预测到：戴尔与惠普这两位昔日伙伴的“打印机之战”，将是一场影响历史的战略对决，如果戴尔获胜，则戴尔将挟其渠道优势号令天下群雄，一个IT业的沃尔玛帝国就此确立；如果惠普获胜，则惠普必将乘胜追击，戴尔在PC市场的龙头地位也将不保，新惠普时代将来临。不幸而言中，打印机之战，戴尔未能获胜。其根本原因是，戴尔在打印机业务上战略短视，没有组织起挑战惠普打印机的战略联盟，最大的合作伙伴利盟公司差点被联想公司挖了墙角，戴尔这才回过味来，开始考虑收购利盟，引发了利盟最近股票大涨。 戴尔整体营运成本仅仅为营收的10%，这是戴尔最强的竞争力。戴尔新的战略转型能否保持住这种竞争力，在适度多元化扩张时能否复制这种竞争力，是对戴尔最大的考验。一个企业有可能被超越、有可能被战胜，但是只要坚守住自己的立身之本，就永远不会倒下。福特被通用汽车超越，通用汽车又被丰田超越。当美国人诺曼·博德克询问两位丰田公司最高层管理人员，他们从什么地方获得致胜的灵感时，他们笑了笑说，我们只不过是从亨利·福特在1926年写的那本书《今夫和明天》里读到的。 “不抛弃、不放弃”是正在热播的电视剧《士兵突击》中的一句名言，也许正适合戴尔。
