爱华网韦尔奇的真正革命 1960年，一个叫做约翰·F.韦尔奇的化学博士加入了通用电气的新化学开发部门，他被人们称为“杰克”。韦尔奇因反感公司内日渐严重的官僚机制而一度辞职，并在后来下定决心彻底改变它。 1980年，韦尔奇出任通用电气CEO时，他所接掌的已是一家年销售收入达268亿元，拥有11项主营业务、稳健现金流和庞大管理体系的美国最受尊敬企业。 对通用电气的官僚化深表不满的韦尔奇上任伊始得到的最重要的礼物，便是琼斯给他的四字箴言：“大胆开拓”。 如果说科迪纳尔的分权为通用电气从中型公司成长为大型公司做好了准备，而琼斯让通用电气真正成为世界级大公司，那么韦尔奇的最伟大之处，就是他能让通用电气在成为巨无霸后，还能保持小型企业的灵活性—据海尔CEO张瑞敏称，这正是他最想向韦尔奇请教的。 当韦尔奇卓越的业绩及达成这一成绩的方法—如6西格玛和多元化—被过度关注时，他为公司培养的内功被极大忽略了。 上任之初，韦尔奇因大肆裁员和广泛出售中小型业务而获得“中子弹杰克”这个外号，在当时，他还做了另一件让外界无法认同的事情：斥资几千万将公司1950年代在纽约克劳顿韦尔兴建的学校翻新。这里曾是拉尔夫·科迪纳尔传授分权，雷金纳德·琼斯讲授通涨下企业应对之道的地方，但更多时候，它仿佛是一个破烂、少人问津的旅馆。 翻修克劳顿韦尔的目的，是将公司内最优秀的员工汇集于此，韦尔奇亲自来做培训，并倾听他们的声音。最关键的，是将通用电气新的价值观由此传播出去。从一开始的演讲式，到后来形成热烈的互动，克劳顿韦尔最早成为通用电气最活跃的上通下达的信息集市。 但韦尔奇并不满足：怎么将克劳顿韦尔的经验传播到全公司呢？在克劳顿韦尔，他自己不是听众的直接老板，人们比较容易畅所欲言，回到各自岗位，表达意见就不再直接。 这引发了他的另一个伟大的创举：群策群力。他组织了一批外部的咨询顾问，将他们分派到各个分公司，在各分公司总经理不在场的情况下，与各个阶层的员工形成平等交流。然后，将吸纳回来的意见和不满与各分公司经理交流，让其对每个不满做出解答。各个部门都由此逐渐形成了良好的信息传递。 然后，是将各个分公司的信息相互传播。韦尔奇在沙滩上度假时突然想出“无边界”（Boundary-Less），以此鼓励内部相互学习。当某分公司取得了卓越的成绩，全公司各个部门都会有人前去效仿。 以上由点及面减少官僚化，提高企业学习能力的方式，虽然不失为创举，但需要一个推动力：期权。尽管此前通用电气已有较为成熟的期权制度，但韦尔奇认为优秀的员工应得到更多。当企业的业绩与每个人挂钩，每个人就有了更多努力的可能。除了收入，这还意味着对人的认可：只有成绩突出者才能去克劳顿韦尔听课，才能获得期权，才能提升。这些好的员工，会因此更愿意倾听别人的建议和他人的经验。 那么最后的问题就是，如何区分好的员工和不好的员工。 1980年代，通用电气采用的方式是360度测评，由一个员工的上、下、平级对其评估，但韦尔奇自己说，这个方法一开始效果好，时间长了就流于形式。 解决之道并非是进一步增加意见样本，而是让能够作出正确判断者合理使用其权利。韦尔奇将此称为活力曲线：任何公司或部门，都有20%的优秀员工，70%的中等员工和10%的应被淘汰的。韦尔奇让他的每个部门负责人都自己来列这个表，优秀的有奖励，中等的需要帮助和培养，落后的开除。 判断标准是什么呢？是4个E和一个P：精力（energy）、激励他人（energize）、决断力（edge）、执行力（execute）、激情（passion）。 考量的办法并不复杂，以业绩作纵轴，公司价值观作横轴构建一个坐标轴，依次将每名员工归入相应象限：第一象限是两方面都好，应奖励的对象；第三象限是两方面都不符合规则，即10%的应被淘汰的员工；处于第二象限，业绩不好但符合公司价值观的，有待帮助和考验。最值得注意的是业绩好但价值观不符的，韦尔奇称他们为“害群之马”，需要及时改正或开除的，否则会有极大隐患。
到此为止，韦尔奇终于和最底层员工间建立了一个良性循环的连接机制：在克劳顿韦尔将最新的价值观和战略思想传达给整个公司的骨干，通过群策群力将其贯彻下去，以无边界将企业内的最优实践普及化，只有做的最好的员工才有机会获得期权和去克劳顿韦尔接受培训，这也意味着提升的机会。 而在理顺人的问题的同时，韦尔奇也发明了一系列方式理顺业务。方法有三：第一是按照数一数二原则对业务进行整合和淘汰，第二是“深潜”策略，第三是对业务的发展计划做出即使调整。 深潜指韦尔奇偶尔对某个具体业务进行深度介入。当他发现医疗部门的CT机销量不佳，他会自己去做调查，找出症结：通用电气的CT机虽然水准一流，但其显像管只能用25000次，而其竞争对手的产品至少能用50000次。为此，他亲自组建一个小组，命令其必须将此数字提高到100000次，而到他退休时，因为他的催动和相关实施十分有效，该产品使用次数已经达到500000次。这种随意性的深潜，不仅对留有问题不及时解决的各阶层管理者施加了压力，还教会他们解决问题的方式。 对业务的发展计划做出及时调整，是通用电气没有在高速增长过程中迷失自己的重要原因。通用电气的核电业务，1970年代每年可以卖出3个核电站，但韦尔奇上台时正好赶上三里岛核电站泄露，除了韦尔奇本人，没人认为这块业务会急剧萎缩，该分公司还将每年的业务计划定为3个核电站。韦尔奇坚决要求对方以一个也卖不出去为前提重新制定业务计划。在新的盈收预算下，这个公司从2000多人裁员到160人，虽然之后20年它一共只卖出2座核电站，但它们始终保持了赢利。 超越韦尔奇 韦尔奇没有忘记自己最后的一项重要工作：挑选一个能够超越自己的接班人。为此，通用电气用时6年5个月零2天，董事们花了数千小时展开漫长而复杂的挑选。最初的原则似乎只有一条：继任者一定要在公司内部挑选出来。这既让董事会对该人选有充分的考察及了解，也能保证一旦当选，新CEO对公司高度的熟悉，能够立刻判断公司改变的余地在哪里。 在1994年，由董事会管理、发展和酬薪委员会敲定了最初的24名人选，按照“现成人选”、“有力竞争者”和“范围较宽的人选”分为三组——伊梅尔特和他最后的两名竞争对象均在最后一组。随后就是漫长的考验过程，除了每个人每阶段的业绩，还有在各个场合他表现出的能力。人选们或被淘汰出局，或在此期间跳槽。 直到最后确定了三名人选，韦尔奇仍不着急做最终决定，而是让三人都离开自己的岗位，并在随后的半年内培养出自己的接班人，完成工作交接。这是最终的考核：不能成功选拔自己接班人的人，是不能担任通用电气的CEO的。 杰夫·伊梅尔特（JeffImmelt）最终胜出。虽然韦尔奇始终闭口不谈最终三名候选人的差别何在，但可以相信，三人之中，伊梅尔特是最具有战略眼光、大破大立的胆识的人，他也得到了来自韦尔奇的忠告：“大胆开拓”。 韦尔奇退出了通用电气的董事会，他不愿因自己而限制伊梅尔特的作为。“我离开通用电气仅仅因为我头顶秃了吗？”当华润集团董事长宁高宁就接班人问题询问韦尔奇时，他颇为自豪的表示，其他公司和通用电气的差别在于“他们没有接班人选拔机制”。 伊梅尔特上任第四天，遇到了震惊全球的“9·11”恐怖事件，通用电气不仅由此丧失了两名员工，其旗下的保险公司还为此付出了高额赔付；随后安然公司爆发会计丑闻，让透明度一直不高的通用电气遭受投资者广泛质疑，其股价一度跌落50%。 事实上，几乎每一次通用电气领导人更迭时，都是同样一个先抑后扬的故事：一个传奇CEO退休了，他精心挑选的接班人面临战争、经济衰退和经济格局变迁，还有最可怕的，收入增长放缓，股价下滑。 这或许是最糟糕的开局，但恰恰也是最好的：在经济衰退阶段，即使你成绩卓越，股价也不可能维持高位，但一个经济周期结束时，正是对公司全盘调整的绝佳时机—只有在这个时候，CEO和董事会都可以最小限度地受股价涨跌的干扰。而当几年后公司的布局逐渐成型，经济大势也告恢复，一个新的传奇CEO诞生了。 与杰克·韦尔奇的做法截然不同，伊梅尔特不刻意依靠每季度恰倒好处的盈利博取华尔街的认同，而把长期战略的实施放到了首位。为降低对金融业务的依赖，并降低其中的不透明，伊梅尔特把通用金融一拆为四以加强管理，并准备将其中的保险业务Genworth拆分上市。 2003年10月8日起的连续三天内，通用电气以250亿美元的价格先后将威望迪环球影视（VivendiUniversal）、芬兰医疗设备制造商医思公司（Instrumentarium）及英国医疗诊断和生物科技公司安玛珊（Amersham）收入囊中。在此前GE的110年历史中，最大的一笔交易是1985年以65亿美元收购RCA公司。并在之后收购了两家有线电视频道（Telemundo和Bravo）、三家水处理公司、三家安全技术公司，以及安然公司（Enron）的风力发电部门—在伊梅尔特看来，娱乐业和医疗设备业的增长将会快于整体经济和通用电气传统业务的发展。 伊梅尔特正在改变韦尔奇借收购实现公司增长的习惯。他拨给“魔术屋”新的巨额预算，让其发展纳米、光伏、氢动力等将在未来工业中扮演重要角色的技术。在1990年代，通用电气用于研发方面的投资已经降至2%，这几乎让人难以相信这是爱迪生创办的公司。 与韦尔奇频繁让管理人员变换工作不同，伊梅尔特尽可能将中高层管理者固定在一个位置上，以使他们成为专家。 现在，就像20年前韦尔奇确立的口号“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”一样，通用电气内已经出现了一句伊梅尔特的新口号“ACFC”：立足于客户，服务于客户（AttheCustomer,FortheCustomer），在公司内部，对于每个人工作的最重要考量就是：你最近为客户做了什么？ 最初的尝试还只是知识共享层面的。以通用电气的运输业务为例，它与购买其火车机车的铁路部门合作，计算火车的最佳行车路线。接下来，通用电气会把自己的最佳实践、自己的工作流程，甚至自己的全部与客户分享。 经历了仅三年苦心经营后，伊梅尔特终于走出困境。在今年7月初发布第二季度财务报表时，通用电气实现净利润增长3.4%，并做出预期，有信心在明年实现每股收益增长10%至15%。 对于像通用电气这样的年收入超过1300亿美元的庞然大物，这种增长是令人惊愕的。此时你几乎已经可以确定：伊梅尔特已给通用电气打上了自己的标记，他的时代已经开始，超越韦尔奇，只是时间问题。 ｜贴士｜6西格玛的秘密 韦尔奇发现6西格玛，缘于一次小概率事件。在一次打乒乓球时，他对一个精力十足，不愿服输的对手印象深刻，这个名为拉里·伯西迪（LarryBossidy）的人后来成为了通用电气的副董事长。1995年，当他前往联合信号公司担任CEO几年后，他告诉韦尔奇他在摩托罗拉公司的一个发现：一种名为6西格玛的工作方法，不仅能极大减少残次产品率，更能由此进一步节约成本。 6西格玛本身正是一种将犯错误的概率降到最低的统计学概念：在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷。 通过韦尔奇的有效推动，6西格玛从一种统计学工具变成了一门管理艺术：在通用电气，它不仅被广泛应用于生产环节，还被拓展到人力资源、市场营销等部门。其结果也足够诱人：每个黑带（6西格玛专家）可每年做4到6个项目，并在每个项目中为公司节省25到30万美元。在通用电气将生产水平从1995年的3.5个西格玛提升到1998年的6西格玛，其收入增长了11%，利润提高了13%。 但这并非一个容易上手的工作，即使是富有效率的韦尔奇，也承认这是他遇到的“最难做的题”。虽然包括索尼、本田、德州仪器、霍尼韦尔、3M等公司均在推广6西格玛，但像通用电气一样取得卓越成就者并不多。 “这不过是一个更好的捕鼠器”，6西格玛最初的设计者之一迈克尔·哈利（MikelHarry）认为，6西格玛并无秘密，它的核心理念只有一个：一次就把事情做好。 但为什么6西格玛难以推广呢？迈克尔·哈利认为，这是一项必须高度投入才能取得成效的实践。若想成功，其先决条件是，相关负责人的50%的收入应与6西格玛的实施成果挂钩。哈利称，若没有这一保障，他所带领的咨询小组进驻企业时会立刻撤除：“你需要一件事：高层管理者对于巨大变革的意愿”。 而在协助企业应用6西格玛的同时，哈利也在寻找将6西格玛升级的方式。目前，他的方向是针对于个人应用的，其逻辑并不复杂：“考量你的缺点，并减少它们，最终控制好你的生活。” ｜贴士｜如何阅读《韦尔奇自传》 2001年出版的《韦尔奇自传》（Jack:StraightfromtheGut），虽然一度洛阳纸贵，但事后反响平平——它既没有揭示出通用资本（GECapital）的成功秘诀和韦尔奇的多元化方略，又没有极尽详细的将韦尔奇在通用电气的平步青云交代清楚——这是一本避重就轻的，没有讲实话的作品吗？ 的确，作为20世纪最佳职业经理人的自传，它的故事性并非很强，而其中关于多元化和产融结合的章节也略显散乱，但作为一本面向管理者的读物，它还是很有价值的。对于正期待着韦尔奇新作《赢》的读者，在2005年夏天之前，你还有很多时间阅读一遍《韦尔奇自传》。 由于关于韦尔奇个人的故事并不太精彩，如果你不是韦尔奇的追星族，或试图培养一个小韦尔奇，让我们跳过本书的前5章、15至18章和第23章。 本书最值得精读的部分，是“建立哲学观”这一部分。它的价值是双方面的：第一，任何企业的领导人，都应当学习韦尔奇，建立一个直面问题、采取主动、奖罚分明、将官僚体制减到最小、将相互沟通和学习的体制疏通到最畅快的体制；第二，这是过去几年中国企业学习韦尔奇浪潮中，很少涉及的“内功”。 接下来的“改变游戏规则”部分，其中关于6西格玛和电子商务的两章，是很具启发性的。可惜关于全球化及服务的段落，略显平淡。总的来说，这本书的后200页写作节奏很快，但发人思索方面不如前面。 如果你正关注接班人培养及选拔，本书的第六章和最后一章是值得反复研读的。而将它们与7、8、11章（“建立哲学观”部分）一起读，则是关于对企业与人的整体思考。 如果你的时间十分紧张，可以选择通过阅读第24章概览韦尔奇的理念，这是本书最实用也是最浓缩的段落。
