爱华网哈尔滨中央大街是在全国都很有名气的商业街，它以众多俄式建筑营造出特有的异国风情而成为冰城一景，这条百年老街在２００１年名声大作。在媒体的曝光率颇高并不是因其街景诱人，而是一年来在这个地方上演了一幕幕硝烟弥漫的药品价格大战。２０００年１２月７日，位于中央大街南端的宝丰药品总汇刚刚开业，就扔出了一枚“重磅炸弹”——总体价位低于同行４０％～５０％，此举立即引起顾客和同行的极大关注，并迅速在哈尔滨燃起药战导火索。与其相邻的两家老药店——隶属于哈尔滨市医药公司的同泰连锁店中央大药房和隶属于哈尔滨市药材公司的人民连锁店中央大街药房立即应战，首先是回应价格战，其次是大打店面战、服务战和质量战。一年过去了，药战虽然给哈城顾客带来了实惠，但却淘汰了不少小药店，各个参战方也是“别有一番滋味在心头”，通过一年来的价格战使他们认识到，开药店再也不是只赚不赔的买卖，以后的市场将属于实力雄厚、服务周到、体制灵活的企业。宝丰的价格冲击，给行业注入了新鲜空气，让人更加明确市场经济的本质，从另一个侧面也为行业挑战者作出了榜样——虽然一年来，宝丰并没有获取什么高额利润，但却在这条街上同两家老店（后来医药公司又开了一家叫作康泰的药品超市）三分天下，并为以后企业的发展打下了良好的基础。人们都说价格战是最初级的商战，但在营销实战中，价格战却是速胜战，本案例从各个方面印证了此观点。需要说明的一点是，药品价格虚高是综合因素造成的，仅仅从零售终端来探讨药品价格问题是不公平的。我们只是希望透过中央大街的药品价格战案例，来提高业内外企业对竞争的更加理性的认识。请看本期“哈尔滨‘中央大街’药店大战案例”。 １中央大街“开战” ★在“宝丰”出现以前，哈尔滨药品零售市场基本上是医药公司和药材公司的天下，两个公司旗下的零售连销店——“同泰”和“人民”，分别拥有４０多家的零售网点。这一对堂兄弟虽也有“面和心不和”的竞争，但一家以西药为主，一家以中成药见长，彼此在价格上有沟通，达成默契。宝丰的出现，如巨石投井，掀起轩然大波，两兄弟仓促应战。位于中央大街的人民和同泰连锁店于宝丰开业的第二天，也分别打出大幅广告，宣布所售药品全线降价，让利于民。随着竞争的加剧，２００１年５月，医药公司又在宝丰对面开了一家面积在二三千平方米的康泰药品超市。连医药公司内部的人都毫不讳言，这个无论从规模、价格、店面布置、经营模式都酷似宝丰的大型超市就是针对宝丰的。 ★在价格战中，跟进者的成本要远远高于发起者，但在一个高度同质的市场，竞争者发起价格战，除了跟进，又别无选择，这就注定了价格战中的参与各方是一个长期博弈的过程。剑拔弩张一年，据说哈尔滨的药店价格战已经“暗淡了刀光剑影”，各家药店的价格也相差无几，但走进中央大街的几家药店，还是能够感到呛人的“火药味”，同泰中央大药房打出的广告是“全场商品最低价销售”；宝丰的广告是“为老百姓节省每一分钱”；人民药店广告是“全场药品进价销售”。每一家药店的价格标签都并排标着零售价与优惠价，差价诱人，降价原因无一例外是让利。 ★统计部门提供的资料显示：仅２００１年１至９月，哈尔滨市西药价格累计比去年同期下降８．３％，其中，胃药下降２．３％，感冒药下降１５．３％，抗菌药针剂下降８．６％，抗菌药片剂下降１６．３％，止泻药下降１．４％，心血管病用药下降７．０％，滋补保健用品下降９．８％。据业内人士透露，中成药和中药饮片的价格水分最高，因此，降价幅度也最大。在人民药店，一盒双黄连口服液，原价１８元，现价是７．２元；一盒急支糖浆，原价７．４元，现价４．２元；在同泰中央大药房，一盒同仁堂的乌鸡白凤丸原价１６元，现价是１１．５元，在宝丰，一盒７．８元的逍遥丸卖４．８元。 ★另外，让人感到稀奇的是，逛药店的人竟像百货商场一样熙熙攘攘，在康泰药品超市和宝丰，一楼的各个药品展示台前是人来人往，二楼付款处还要排队，据说在周末和每天的高峰时间，人比平时还要多一倍。看来，药店竞争升级，百姓坐收渔利。价格战至少有一个赢家，那就是消费者。 ２价格战外的“大战” ★人们都说价格竞争是商战中最低级的竞争，建立在价格竞争之上的，必然是质量的竞争和服务的竞争。中央大街上的各大药店在以低价吸引顾客的同时，也在质量战和服务战中使出了浑身解数。 ★店面战。中央大街上的几家药店全然没有印象中药店的那种“小模小样”，而是像大百货商场一样宽敞、明亮，留有足够大的顾客浏览、休闲空间。顾客进门来，如有需要，分立两厢的导购小姐会热情导购。店面布置也别具一格，宝丰和康泰的一楼都是一千多平方米的药品展台，沿袭了多年的按西药、中药进行的柜台分类变成更加方便顾客的药品功效分区。顾客在一楼挑选药品，开好小票，乘自动扶梯上楼，付款取药，舒适的购物环境使买药也成为一种享受。在康泰，还辟出大片店面，作为顾客健康咨询中心。宝丰也准备辟出三楼空间，搞一个老年健身中心，为老年人提供健身、娱乐设施和健康保健咨询。 宝丰和康泰的商品摆放非常新颖，说超市不是超市，说封闭式柜台又不是柜台。一楼的展区将５０００余种药品充分展示，有整齐的开放式货架排列，也有环岛式的商品展示，给顾客充分贴近商品的机会。中央大药房的开放式货架绿白相间，清新雅洁，上部是商品陈列，下部是储物的货柜，顾客选购、店员拿货都非常方便。就是封闭的处方药柜台，他们也动了脑筋，柜台内的商品呈梯级摆放，所有的商品让顾客一目了然。 ★质量战。虽然价格下降了，但绝不能放松对质量的要求。这已成为哈尔滨许多药店的共识。虽然利润空间已非常微薄，有的甚至是亏损经营，企业仍不惜投入大量人力物力，加强质量管理。同泰连锁店早在去年就通过了ＩＳ０９００２质量体系认证，今年又顺利通过ＧＳＰ认证，成为全国首批、黑龙江省首家通过ＧＳＰ认证的企业；宝丰也于今年１０月通过了ＩＳ０９００１（２０００版）质量体系认证，并正在积极准备明年申报ＧＳＰ认证。“虽然因为价格下降零售受到了巨大的冲击，我们还是要千方百计苦练内功，打好基础，等熬过价格战的严冬后，我们还有信心成为行业的领跑者”。同泰连锁店副经理孙向民的一席话说出了许多药店经营者的心声。 ★服务战。在哈尔滨的药店购物，再也看不到“药品售出，概不负责”那样的传统做法，购物完毕，顾客都会得到一张信誉卡，凭此卡顾客可以无条件退货，发现假药可以索赔。人民药店还承诺顾客买到一次假药可获得赔偿两万元。在中央大药房，有免费煎药，２４小时售药、免费邮购药品等１４项服务措施，这样的服务也是哈尔滨市各大药房的共同承诺。 宝丰药业常务副总经理王观华认为，就是价格竞争，也并非一味比谁的价格低，而是要仔细研究顾客的需求。不同年龄、收入、文化水平的顾客对药品价格的接受水平也不同，高价药品和低价药品都会有各自的消费群体，能否争取到各自的顾客群体，就在于商家综合实力的比拼。 ３为什么要打价格战 ★与一些药店不愿背率先挑起价格战的黑锅截然相反，位于另一条繁华商业街奋斗路上的泽林大药房总经理张岩坦言自己才是哈市药品价格战的始作俑者，是他率先在哈尔滨的各大媒体上打出了“零点利”的广告语，才引得其他药店群起效之。 ★张岩说起开办药店的初衷是去年６月在省药监局听到国家放开药品零售市场的消息，政府放开对大部分常用药价的控制而实行市场自由调节价，药品降价已是一种必然，这使他看到了切入药品零售市场竞争的绝佳空间。因此，仅用了一个多月的时间，就完成了一家三百多平方米药店的选址、装修，２０００年７月，泽林以“零点利”的招牌火爆亮相。率先发动价格战的轰动效应是把牌子打响了。 ★但是，泽林没有轰动多久，就被规模更大，降价幅度更大因而影响力更大的宝丰抢走了风头。在哈尔滨的药品价格战中，宝丰无疑是收获最大的商家。宝丰副总经理王观华认为，宝丰的成功在于进入市场的切入点选得好。“当时国家三令五申要求降低药价，哈尔滨市场几乎被哈药集团下属的两大国有医药公司垄断，虽有部分小药店已或明或暗地降低价格，但都是小打小闹，在节骨眼上，谁先降价，谁就能赢得消费者，赢得市场。” ★民营药店率先打破游戏规则，让同泰和人民两家国有连锁公司猝不及防，只有仓促跟进。同泰连锁店经理朱卫东在外地开会，当深圳的同行说起“你们在打最低级的价格战”时，忍不住反问：“如果有一家民营企业，带着几千万的资金，在深圳开了一家三千平方米的大药房，商品全部以近乎进价销售，你们又能怎么办？”无奈与不甘溢于言表。 凭心而论，背靠财大气粗的哈药集团，同泰和人民俩兄弟整合起来，胳膊比别人的大腿还粗。但由于历史、体制及各种非理性因素的干扰，只能各自为阵，被动应战，谁也没有“一槌定音”的实力。 ４药价是如何降下来的 ★压缩中间环节，直接从厂家进货。业内人士都明白，以前的药价虚高是由于中间环节太多，加上打通渠道的高额回扣导致医院、药商层层加价，到了消费者手中比实际生产成本高好几倍。挤掉药价水分首先必须压缩中间环节。同泰连锁店经理朱卫东介绍说，过去他们除了从厂家进货，还要从其他商业单位调拨一些药品，而现在他们全部直接从厂家进货，取消了其中的中间环节，再加上采购前充分调研，货比三家，零售药价自然能大幅降下来。 ★店面上规模，进货批量大。除了同泰、人民两家具有连锁的规模优势外，哈市新开的几家药店规模都在一千平方米以上，宝丰、康泰药品超市均有二三千平方米的营业面积，经营品种有四五千个，年营业额超亿元，这样与供应商的价格谈判就有了主动权。 ★药店扎堆开，人气旺，薄利达到多销。中央大街上的几家药店比百货商店还热闹，人头攒动，让外地人看了好生奇怪。宝丰药品总汇韩经理说他们做过一个统计，每天上万的客流量，成交人数约有７０％，有将近３０％的顾客是来逛药店的。两大药店门对门摆起了擂台，广告战也打得热火朝天，“中央大街上的药便宜”在哈市百姓中口碑相传，成了百姓购药的首选，有的人没事也想来瞧瞧热闹。旺盛的人气使薄利多销成为可能。 销售量大，库存少，资金高效运作，形成良性循环。如果加３０％的毛利率，一万元的资金半年周转一次，半年的毛利是３０００元，而加１０％毛利率，可能一个月就能周转一次，一万元一个月的毛利是１０００元，半年就是６０００元。药品的加价点降低了，利润反而增加了。 ５价格战的底线在哪里？ ★价格战是把双刃剑，它可以克敌，也可以伤己。激烈的药价大战已经持续一年，当初参战的药店都抱着一个想法，让市场加速洗牌。但是拼杀一年，大家都领略到了这把双刃剑的厉害。 ★主动挑起价格战的宝丰认为，价格战是市场竞争的必然阶段，这一步迟早要走，只是因为他们的参与，让这个阶段提前两三年在哈尔滨市场出现。市医药公司总经理冷国庆在公司大会上这样动员员工：“面对这样的挑战，我们应该感到无比兴奋。” ★同泰连锁店是全国较早开展连销经营的药品零售企业，也是黑龙江省首家通过ＧＳＰ认证的企业，这样一家最应该打得起价格战的企业已经元气大伤。从他们上报给中国商业协会的一份材料可以看到，１至９月份，实现营业额８３００多万元，比去年同期有所上升，毛利率是１９％，据说实际上只有１５％左右，这个１５％还是与降价前分摊滚存下来的数据，利润栏是“－２３０万元”。经营上的亏损局面使公司的发展计划成为泡影，连锁门店不但没有增加，反而有所萎缩，加盟店因没有利润，管理难以到位而纷纷关门。连锁店的负责人称，现在到了企业发展最艰难的时期。 ★人民连锁店虽然在价格战中竭尽全力，在服务举措上推陈出新，比如免费送药等。但本来实力就稍弱于对手的人民在这场旷日持久的价格战中已显露颓势，至少在店面规模、外部形象上已逊于两个强大的竞争对手。 ★一直坚称自己是良性运作、有利可赚的宝丰也不得不承认，１０％的毛利对药品经营企业是太低了点，毕竟药品是特殊商品，比起食品、服装等日常用品，卖药的成本要高得多。王观华副总经理认为，正常的药品经营企业的毛利率至少应该维持在１５％以上。 这是一场势均力敌的博弈，谁笑到最后，谁就是胜利者。参战各方都憧憬着这样的结局：经过一两年的市场洗牌后，优胜劣汰，幸存者能够心平气和地坐下来，订一个价格同盟。让价格回归到合理的水平——一个企业、百姓、政府都能接受的水平。 ★同泰连锁店的副经理孙向民认为，药品价格是综合因素形成的，一味炮轰商业“暴利”，从商业挤水分对商业企业的长远发展不利。他希望随着商业企业内部结构的调整，市场逐渐理顺，收入实现合理再分配，商业企业会有一个合理的利润空间。而且随着国家政策的严格完善，药品厂价将会下降，让利给老百姓。 ６谁是价格战的终结者 ★由于市场竞争不充分，存在着不少暴利机会，导致了价格战的爆发，将政府长期想降却降不下来的药价降了下来。但价格战持续时间过长，价格反弹不力甚至根本看不到反弹迹象，这样的价格战，危害是极大的。中国药科大学商学院梁毅认为，仅仅挥动价格战这把双刃剑，大家杀得你死我伤，使本来相对有序的购买力变得混乱，打破了市场平衡，引发不必要的提前消费，把风险转移到了商家和生产经营企业，最终使消费者的长远利益和根本利益受到损害。 ★在经历了一年的价格战仍然看不到市场回暖迹象的情况下，一些企业习惯将求助的目光投向政府，他们希望“地方政府多给连锁企业一些实在的优惠政策”。 ★那么，在价格战中政府职能部门的角色“定位”是什么呢？由于药品是特殊商品，药品经营是多头管理，价格又是敏感话题，各相关部门对此都出言谨慎。哈市经贸委的一位工作人员说：“由于哈市药店成分复杂，仅国有药店就有省属企业、市属企业，采用“一刀切”的管理有很大难度。要找一找原因，体制上、管理上的差距在哪里，不能因为迁就国企不亏，而让百姓受损失。” ★黑龙江省药监局市场处的李副处长说：价格战给老百姓带来了实惠，有什么不好呢？药监部门的职能工作就是监督药品质量，保护百姓在享受低价的同时吃上“放心药”。但他也同时承认，价格战的不良后果已经出现，由于企业缺乏发展资金，虽然药监部门大力鼓励跨省、跨区连锁经营，但企业并没有实质上的动作，与不少省市差距很大。 ★哈市物价局称，药店降价纯粹是市场行为。只要经营单位不低于进价销售，就不算违法。有些经销商的药品销售价格等于进货价格，并没有突破国家规定的最低限价，也不算违法。没有违法行为，又让利于百姓，物价部门不会干预。 ★政府想通过充分的市场竞争，实现优胜劣汰，最后使整个行业走上良性发展的轨道。看来，政府不会是这场价格战的终结者。 ★如果靠行业自建订立价格同盟，那么，谁来制订一个公平的游戏规则，谁又能保证这个公正的游戏规则的执行呢？
点评 捅“窗户纸”的都是“活雷峰” 每年都可以看到一些行业的“窗户纸”被某大胆的企业捅破，比如生产彩电的长虹，生产微波炉的格兰仕，卖家电的国美等等，这些企业有一个共同特点，就是敢于向行业挑战，有信心重新订立更加合理的行业规则。虽然这些企业有的会在冲杀中阵亡，有的会因恶战而使自己和行业“两败俱伤”，但从社会持续性发展角度来看，我们应该为他们鼓掌，因为他们代表的是社会进步力量，是符合市场经济环境要求的。敢于捅破窗户纸的挑战型企业遭到抵制和回击是正常的，对于挑战型企业来说，要在初期就充分考虑到方方面面的问题，不能将未来发展的希望寄托于炒作效应后可能带来的融资机会，无数挑战失败企业的案例已经证明“先把水搅混，然后等融资来发展”的思路是错误的。１９９７年北京有一个叫“红苹果”的超市连锁企业，率先倡导“五点利”，并声称要在短时间内开１００个店，最后不到半年就破产了，类似案例都在提醒挑战型企业要具备长远战略，不能呈一时之勇。本期案例是一个动态案例，我们无法在短时间内给挑战者下定论，加之中国市场药价虚高是个综合问题，我们更不能过早对挑战者持乐观态度。但是，所有的消费者都希望看到行业挑战者有一个好的结局，因为他们的出现，最大的受益者还是消费者。消费者希望那些敢捅破窗户纸的“活雷峰”越多越好。
