爱华网长城电脑收购全球显示器老大冠捷对长城的战略意义是不言而喻的，也实现了长城电脑一直在寻求机会大规模介入显示器领域的梦想，各大媒体曾作过长篇报道和分析。
长城电脑收购冠捷的股权，签约只是成功的第一步，是否最终成功，还是一个未知数，我们将拭目以待？
收购股权在资本市场上是司空见惯的游戏了，通过收购进行战略扩张的作用和好处也是人人皆知的道理。选择什么方式？什么时机？用多大的代价如何来收购？这里面有很大的学问，这是资本运作专家研究的事，在此，我不敢班门弄斧。
既然《销售与管理》的马编辑给了我这样一个命题作文。在此，我想就长城收购冠捷后如何进行有效运作，实现双赢，谈谈我的个人见解。
收购后反目成仇，两败俱伤的失败案例比比皆是。例如：1998年办公仓库公司(Office Depot Inc.)收购了维京办公用品公司(Viking Office Products Inc.)失败案例。2000年美国在线(AOL Inc.)与时代华纳(Time Warner Inc.)耗资1060亿美元的合并失败案例。娃哈哈与达能公开决裂的案例等等。
企业家们热衷于收购，原因无一例外的是：收购能使企业更强大，能为股东创造更多价值。但据波士顿咨询公司收购合并研究部主任马克·西洛尔(Mark L. Sirower)对上一轮全球并购狂潮中超过300起重要并购案例的研究，结论是：这是一个严重的错误认识。
在他调查取样的六个年头中，61%的买方对股东财富造成了损害。交易达成一年之后，失败公司的平均收益率低于同行25%。所有买家的平均收益率低于同行4.3%，低于标准普尔500指数9.2%，通过并购得到的收益甚至不能弥补损失。
他的研究结果显示，在150组失败买家中，两年之后4/5的企业利润率仍为负数，2/3根本没有任何改善。而完全以股权转让进行的合并——有65%的交易是这样的——通常结局糟糕：一年后，它们的收益被同行拉下了8%。相比之下，完全现金进行的交易平均0.3%的获利已经不俗。
笔者认为收购后是否能够成功的关键因素取决于收购方是否能够向被收购方输入优秀的企业文化和进行商业模式的再造，只有同时具体以上两个条件下才能使收购达到目的，实现真正的双赢，甚至于是多赢。
企业文化的磨合与改造
据相关调查，国际上并购的失败案例超过7成，其中7成以上失败案例又是因为文化整合不到位。毫无疑问，文化整合决定并购的成败。
在企业文化融合这方面，娃哈哈与达能公开决裂是一个案例，再次证明外资并购中国优秀企业，存在民族文化以及民族情结下诞生的娃哈哈企业文化与西方文明诞生达能企业文化的冲突。
美国默生电气公司合并深圳华为旗下安圣电气就是一个在企业文化融合这方面处理不当而导致失败的例子。谁也没有料到，这一闻名遐迩的跨国并购案却导致始料未及的人事危机。并购后，华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络，而原艾默生的企业文化正在消逝。不能清楚地判断出艾默生和华为究竟是谁收购了谁。在老员工大量辞职的情况下，艾默生原来的传统业务也大量地流失。从这个案例可以看出，正是并购双方由于不同企业文化、管理理念的巨大冲突愈演愈烈的结果直接导致了新组建的公司元气大伤。
2000年时代华纳兼并美国在线，就是一个很典型的失败例子。双方公司的员工文化不兼容，文化融合会出现了问题，一方是很传统的媒体，一方是新兴的网络媒体，显然在企业文化上有很大的差异性。双方员工互相不认同，互相指责、埋怨，甚至破口大骂。美国在线的员工指责时代华纳风格慵懒、做事被动，时代华纳则指责美国在线的员工攻击性太强。最后，双方不欢而散，股东价值非但没有如期望中那样上升，反而损失了2000亿美元。
长城电脑收购冠捷科技后要想获得成功，必须首先进行企业文化的融合，再进行优秀企业文化的培育。
长城集团已经形成了“开放、包容”的企业文化，吸引了众多拥有丰富行业经验的高级管理人员。长城集团范围内，共有来自十多个不同国家、具有不同文化背景的管理人员，与国内管理人员共同致力于公司的管理与发展，彼此相处融洽、合作愉快，构成了长城和谐发展的独有“风景线”。长城电脑收购冠捷科技后，也必须能够做到:“组织上合并，文化上融合”。
冠捷推行了“用心专著，领航视界”的务实稳健的发展战略，“诚信承诺，正直务实”的企业文化策略.基于这些理念，冠捷打造了显示器行业的第一服务——“123随心服务”，第一个以厂商的身份承诺“一个月包换，两年上门维修，三年免费全保”的人性化服务，打造了一条消费者受益，渠道商受益，冠捷受益三方共赢的价值链。
长城是大陆企业，冠捷科技有台资背景，虽然同属于华夏文化，但是海峡两岸的文化差异下形成的长城企业文化和冠捷企业文化也存在着明显的文化差异，双方都有各自强势的企业文化，注定了这场整合将变得异常艰难。到底是谁要融合谁的文化？这些问题给人们提供了巨大的讨论和猜想空间。
因此，对于长城来说，要很好的整合这两种企业文化，不是一件容易的事。如果说想要很快在收购企业之间内部建立一个统一的企业文化是比较困难的，甚至会导致员工的流失，最终导致竞争对手的乘虚而入。所以，不妨借用一国两制的思想，暂时维持长城与冠捷的原本企业文化和管理模式，首先要稳定军心，让员工，特别是冠捷的员工，从长城收购冠捷的震惊中平静下来，让员工感受到收购前和收购后并没有多少区别，然后在企业内部逐渐扩大长城的影响，让原来冠捷的员工逐渐接受新长城。攻城掠地只有在军心稳定，齐心协力的情况下才能攻无不克。
这一点上，IBM收购Lotus公司的成功案例可供长城电脑借鉴，这是当时软件业中最大的收购案。Lotus的企业文化和IBM差距甚远。Lotus的文化就像其产品一样活泼、灵动，员工们可以随意穿着休闲服上班，这与IBM规定的统一蓝服装、白衬衫、尖皮鞋的着装相去甚远；Lotus不算大的规模使得上司对下属都能够有非常充分的了解；而在IBM，日渐庞大的规模使得任何事情必须靠完善的制度来制约。如果处理不能让两种企业文化得到很好的融合，对IBM将会是一个很大的打击。对此，IBM采取的是一种平衡的管理方式，IBM并未将Lotus拆解开来，而是决定将它组成一个全资子公司，而仍然保留原来充满活力的品牌。员工享受的仍然是Lotus公司的工资和福利。IBM没有将自己的规章制度和文化强加给Lotus。因此，Lotus公司没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里，员工总数膨胀到近9000人，几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11%降到6%。
如何整合长城和冠捷的企业文化，对新长城未来的发展，是个至关重要的问题。当原冠捷的员工和原长城的员工有矛盾是必将的，这其中有一个磨合期，要遵循求同存异的处世方针，长城电脑要本着“坦诚、尊重、宽容”的六字方针。
具体方法建议如下：
一、进行两个企业的企业愿景的整合
企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5年或10年后希望达成的目标。长城收购冠捷后，长城需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出冠捷的发展愿景。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受和认可，才有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制。
二、寻找的两个企业的企业文化的共同点
作为收购后整合战略的一部分，长城电脑需要吸收冠捷的企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。这对于长城提升自身的能力十分有利。
此外，从文化整合的角度出发，长城电脑还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素。对于那些虽然存在文化差异但对企业未来的发展影响不大的文化因素，长城电脑在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍，以达到“求同存异”或互补的目的。
三、通过管理变革带动文化变革
长城电脑可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动冠捷的企业文化的改变，并最终实现文化的“同化”或“融合”。变革的范围不仅应该包括冠捷，而且应该将长城电脑同样纳入到变革的范围之内，以推动文化整合的最终实现。从组织对文化变革的接受程度和文化变革的紧迫性两个纬度进行分析，采取不同的措施。
四、善利外脑、借助外力
企业文化的变革意味着行为的改变。不同文化需要不同的领导风格。长城电脑收购冠捷后整合的过程中，可以大胆的聘请一些咨询机构进行企业组织变革以达到企业的整合和融合，能够显示其客观性、公正性、权威性，其结果可能是事倍功半。
五、建立企业文化融合的机制
长城电脑要真正成为将双方的整体组织的信仰和价值观，成为双方员工共同遵守的原则。只有在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准，只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配，只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育，才能使长城电脑和冠捷实现真正意义上的企业文化的融合。
商业模式的再造
收购后的整合，实质上收购方在用一种新的商业模式淘汰被收购方旧的商业模式，以诸多并购失败案例来看，兼并与收购行为丝毫没有解决被收购企业的无效商业模式的问题，而且甚至可能因为让管理层从他们需要应对的核心问题上分了心而使得问题更加严重。那怕是长城的冠捷双方原有的商业模式都很优秀，也存在一个如何进行整合优化和统一的问题，不然仍然会有冲突和矛盾，仍然会阻碍双方的前进步伐。
用新瓶装旧酒，穿新鞋走老路是很多收购企业的通病，以为收购了，控股了，就万事大吉了，其实不然，签约只是收购的万里长征走完的第一步，商业模式的再造与移植是十分关键的，决定收购的路能走多远、多久的关键。
如百货公司(Department store)下的连锁狄乐公司(Dillards Inc.)1998年兼并商业公司(Mercantile Stores)后才发现，两家零售商商业模式几乎完全不同。商业公司擅长于“午夜狂欢”打折销售策略，狄乐则坚持天天平价的较保守策略，合并后消费者开始要求狄乐加大折扣程度。并购一年之后其股价下跌了55个百分点，也使狄乐自食苦果相当一段时间。消化不良是并购中的一个典型通病。假如两家公司进行重新设计，设计一套符合两个公司特征的商业模式的话，不至于自食苦果。这是典型的收购双方的商业模式的冲突造成的。
再如西门子将手机部门折价3.5亿欧元，卖给中国台湾最大的手机厂商明基。后明基收缩手机业务发展放弃西门子，标示二者彻底决裂。该并购失败的案例，因为没有一个有效的商业模式完成对收购企业的价值链进行合理和有效的重组。
中国显示器市场经历了2006年的渠道变局和宽屏冲击，在2007年将迎来新的竞争局面。随着产业链整合程度的提高和宽屏主流地位的确立，产品和技术将不再成为市场竞争的决定性因素。对于身处第一阵营的显示器厂商来说，“资本战”和“渠道战”才是2007年的重点所在，资本的运作和渠道的布局将成为决定中国显示器市场未来走向的支柱力量。
此次长城电脑的战略性决策和动作，让业界也感知到，长城打造显示产业上下游产业链的决心和长远预期。由于长城电脑已经有了良好的产业基础，收购后在业务整合的基础上，除了可获得对上游显示器行业的影响力和竞争力之外，长城电脑与冠捷科技更可取得业务的协同效应，充分发挥整体优势，形成产业链，带来市场份额的扩大。
长城电脑收购冠捷的目的是要打造一个消费电子产业链，但是这一条消费电子产业链的打造主要靠优秀商业模式的来完成其使命，用优秀的商业模式将资本和渠道这二个决定中国显示器市场的关键性要素进行巧妙的成功地嫁接与融合在一起，形成长城和冠捷的核心的竞争优势。
长城电脑收购冠捷后的整合将主要是商业模式的整合，长城电脑可以以显示器的价值链为核心进行上下延伸和横向延伸进行商业模式的重构。长城电脑以价值链为核心进行商业模式的整合可以采取以下三种方法。
第一种是沿着长城电脑或者冠捷的原有产品向横向相关价值产品扩张。以显示器或者电脑为核心价值进行产品、品牌、渠道、终端、人才等价值链的组合与整合。
第二种是沿着长城电脑或者冠捷的原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。从卖电脑到卖家电，再到整合家电、通讯等一系列产品的价值链的延伸。
第三种是沿着长城电脑或者冠捷的原有产品向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。沿着显示器和电脑的上下游延伸的同时，又横向通过品牌、渠道、资本等扩张进入家电服务商、通讯服务商，渠道运营商以通讯与家电的金融服务商。
总之，长城电脑收购冠捷后在选择进行商业模式设计上，既要注重战术上的商业模式，如营销策略、产品创新、技术创新、管理创新、价格策略、联盟策略等，又要眼于战略上的商业模式选择，如渠道运营，产业链的打造等。
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