爱华网追根究底，剖析病因 理货工作出现“病症”，进而将引发企业的种种不适，甚至带来致命的伤害，企业对此不能等闲视之，更不能讳疾忌医，要寻根问底，查找出真正病因。 1、理货人员执行力不足，是造成理货管理不善的主要原因
理货人员执行力不足，是造成理货管理不善的主要原因。负责终端销售管理的一般是厂家派出的理货人员，他们的主要职责是与终端进行沟通与协调。在产品销售的全过程提供必要的服务，针对双方合作过程中出现的原则性和方向性问题，代表公司提出解决问题的方案。企业的理货人员对理货政策的执行力不足是造成理货工作管理不善的首要原因。 （1）对理货工作不够重视。在产品铺货的初期，销售人员同时担当着理货员的职责，但厂家下达给销售人员的销售指标是无情的，每月的绩效考核直接与销售人员的薪酬挂钩，但理货工作却并不是很多厂家绩效考核的重点，厂家的销售人员常常为了完成短期的销售任务而忽略了理货工作，他们整天忙忙碌碌为了提高企业产品的铺货率，提高款项的回收率，开发新客户，却忽略了原有客户的店内理货对销售也起着重要的作用，结果是企业的理货工作难以起到效果。 河南某企业，代理了西安一著名洗化用品厂家的产品，他们奉行“跳起来才摸得着”的销售哲学，对销售人员制定了较高销售任务，同时在每月对销售人员的业绩考核时，产品的铺货率、每月的销售额、货款的回款率占据了其中重要的位置。企业的销售人员为了完成销售任务，每天都在奔波着开发新的客户，向老客户追要货款，紧紧张张一个月下来，常常是勉强完成销售任务甚至难以完成，我们问到这家企业的销售人员，他们说：谁还有时间去理货，就这样每天忙忙碌碌还完不成任务呢。企业没有意识到理货在销售中的重要作用，片面的追求销售额的提高，结果是事倍功半。 （2）理货人员营销技巧的缺乏，是理货管理不善的直接原因。 正是由于理货员的存在，厂家对终端内部理货的管理才得以变成现实。在终端内部，及时向货架补货、调整品种陈列结构和卖点的生动化陈列、库存信息的及时传递等工作都依靠理货员来进行。在一定程度上，理货员就是一名现场管理者，他应该对卖点现场所发生的一切负责。如产品的外观是否良好、货龄是否符合要求、库存的消化是否遵循先进先出的原则等等看起来十分简单的环节，但个个都很重要。依据可口可乐的体验，良好的外观和生动化陈列，合理的库存数量，新鲜产品货龄可以带来高达500%的销量增长。而目前我国国内厂家的理货员对此了解欠缺，缺乏灵活的营销技巧，厂家也仅把终端看作是产品的“出海口”，忽视对终端理货员的管理，认为只要把产品交给终端，派一两个理货员，销售工作就结束了。其结果是产品停滞在仓库里，不能到达终端与消费者见面。 ①信息反馈不及时 理货员身处销售第一线，天天与消费者打交道。最了解他们喜欢什么牌子、什么价位，同时也会经常听到顾客对产品的表扬与抱怨。同时也是市场情报的侦察员和上市产品销售行情的信息员，还是处理顾客抱怨的公关人。但企业的理货员不注意搜集市场信息，把消费者对产品的抱怨及时反馈给厂家；不善于察颜观色判断顾客心理；再者，对顾客的不满情绪和抱怨不能及时化解，腿不勤、手不快、眼不见、脑不灵；产品出现质量和包装上的问题，不能及时地反馈给企业，以便尽快改进完善，使企业制订合乎实际的营销战略。 还有的企业，货架上摆的货物早就已经过期了，1998年6月出厂的产品，保质期为3年，可到2002年8月货物还摆在货架上，消费者一看，不仅会对这个零售店的产品质量产生怀疑，而且还造成这种产品滞销的印象。信息反馈的不及时造成的产品的缺货、不能及时的更换过期产品及货物陈列位置不当的原因等，严重影响了产品在终端的销售。 小李是广东某家电企业的理货员，整天在市场上与终端和消费者见面，开始还能及时的把他们的信息反馈回来，久了后，与公司的职员也熟悉了，就很少回公司，甚至有时在市场上也很少见他，当然很多的信息他根本就不知道，谈不上反馈。 ②理货员轻视公关终端 很多理货人员工作时间长了，在平时交往言谈中，就忽视对尊称、礼节、礼貌等方面礼仪常识的运用，对待终端经理、店老板表现出不尊重。拿酒店来说，前厅经理是服务人员、吧台、酒水销售等环节的决策人、管理者和评判者，关系处理不好，必然造成一些企业的理货方案得不到他的支持；轻视领班和收银小姐，不利于样品摆放到有利的位置；怠慢服务员，不能帮你为顾客全面地介绍你的产品。因此，理货人员与终端工作人员最好都能和睦相处，特别指出的一点，就是不要过于对哪一个或哪几个人关系太好，引起其他工作人员的嫉妒，造成少数人支持，多数人反对你插手理货的不良影响，那时你就会陷入被动局面。某洗化用品企业的理货员小赵，在和终端交易的过程中，与终端的营业员小李发生了恋爱关系，于是企业有活动，发赠品，发奖励时，小赵都对小李特殊对待，其余的营业员对此很是不满，认为工作是工作，生活是生活，企业发的促销产品是针对每个营业人员的，并不是给小李一个人的，结果是整个终端的营业人员除了小李，大家都对小赵心存不满，小赵在终端的理货工作也由于没人配合而搁浅。小赵在理货的过程中，如果能一碗水端平，对小李和别的营业员一视同仁，相信就不会出现这种情况。 ③理货人员理货技巧缺乏 市场生动化有很多的技巧，某些理货人员对理货工作缺乏相应的技巧，虽然工作很努力，理货工作却不能发挥出应有的作用，甚至还会好心办了坏事。如有一些饮料产品，在终端的陈列工作做得很不错，方方正正、整整齐齐的，但就是买的人不多。这是什么原因呢？恰恰是因为陈列得太好了，消费者告诉我们，当他每一次都看到这些产品陈列得整整齐齐时，他会产生这些产品滞销的错觉：要不怎么没人动呢？而我们勤快的理货员小姐，总是在顾客拿走一瓶后又迅速地补上一瓶，使昨天的产品和今天的一模一样。果汁“纯真年代”在上市的时候就注意到顾客的这种心理，在超市的理货工作中有效的利用了“缺口营销”的陈列方式，在排面上故意留下部分缺口，造成产品热销的假象，结果真的促成了产品一上市就热销的局面。一般来说，大型的超市，塔形的堆头如果是外围、底层缺货的话，二三瓶时补货，而塔头的应立即补货。 2、经销商管理不善，造成理货工作乏力 市场上零售终端星罗棋布，不可胜数，企业不可能，也没有实力和精力对每一家终端进行理货，市场上理货的主力实际上是企业下面的经销商，只有每个地区的经销商有实力、有能力对终端进行理货，企业的理货工作才可能正常实施，理货才能充分发挥出效力。但企业在执行对经销商的政策时往往存在着许多问题，导致经销商不愿进行理货，使企业的理货工作形同虚设。 （1）对经销商考核注重结果，忽视过程 企业对经销商的考核只注重结果，对完成业绩的过程缺乏考核，使得经销商对商品的销售只注重怎样把它推到终端那里去，然后派一个业务员定期到终端那里看看是否缺货，而忽视对终端理货工作的管理。河南新乡某食品企业对经销商采用的销售政策就是经销商年销货80万，返利10%，而对经销商在销货过程中如何工作不加限定。致使经销商盲目追求铺货率，急于将手中的产品转嫁给终端商，甚至与别的产品进行换货销售，而对终端产品是否上柜、产品陈列是否科学、消费者及终端对产品有何反应等情况不加以了解，最终使产品在终端的销售情况不尽如人意。 （2）返利政策只“言”不“行”。 返利政策的棘手由来已久，处理不好将影响终端感情。厂家在与经销商签订合同时，目光短浅，误把两者之间的“伙伴关系”认知为“雇佣关系”，在合同中过多地强调回款额、铺货量、目标达成状况等硬指标，而对货物折价方式、当月或当季返还到终端的具体时间及具体返利的额度等条款不明朗。而经销商对未来收益的不确定性使得其不把厂家的产品放在首位，自然就不去执行厂家的理货政策。 一生产啤酒的厂家与青岛的经销商约定，淡季每销售出去一箱啤酒，厂家赠送两瓶，年底总结算，此举确实调动了经销商的积极性，配合厂家的理货活动，销售业绩比往年有明显增长，但厂家却没有兑现当初的返利，致使经销商失去了销售的积极性，对以后厂家的政策也是置若罔闻，销售状况是直线下降。后来被竞争对手趁机占领了青岛市场。 3、市场监控体系不健全，是造成理货管理不善的重要原因 （1）对理货员工作的监督。 终端相当于企业的神经末梢，远离企业的中枢神经机构，“天高皇帝远”，企业遥控指挥能力稍有欠缺，就会使企业在终端的各项工作陷入一片无组织的状况，造成整个终端的混乱，最终失去市场。在超市也经常可以看到，消费者随手乱放的商品，怎样及时的收回、整理，什么时间需要补货等等，都是需要理货员进行管理和操作的。我在南阳做企业顾问时，主要是商务服务，因此经常到商场转转，走一走。有一次，留心了一家名叫“天天百货”的百货商店，店内放有一个旭日升制作的陈列架，陈列架共分五层，上面两层放的是旭日升的产品，中间放的是面包，下面两层是可口可乐的产品。过了一段时间我又去看，发现旭日升的产品没有了，里面放的竟成了竞争对手出的茶饮料，可以说旭日升的陈列架已经完全失去了制作的本意。旭日升对终端监控体系的不健全直接造成了理货工作的失控，同时也加速了旭日升的败落。 （2）对经销商理货监督不到位 大部分经销商认为理货工作是厂家的事，厂家承担了理货的费用，我可以帮你做理货的工作，但厂家如果不承担这部分费用，经销商自己就舍不得花费这部分财力和人力。很多的厂家把理货费用交给经销商，当然理货工作也直接由经销商组织进行，理货工作需要专门的人来进行，经销商派人就要支付薪酬，而经销商宁可让这个人出去跑市场，也不愿意让其在终端店中理货，毕竟跑市场见到的效益是明明白白摆在面前的。理货的费用到底用没用在理货上，厂家缺乏有效的监督政策和机制，对其进行相应的监督和管理。 理货的费用从某种程度上说，是经销商的成本，是成本当然要想方设法降低，对经销商来说，本也无可厚非。但经销商没有认识到理货工作的重要性及在销售中所发挥的不可替代的作用。对理货工作的忽略和不重视也是一种必然。
