爱华网多店同步促销是连锁企业的常规动作，君不见，麦当劳的新品电视广告一上，第二天所有的门店都会看到相呼应的POP和活动，不仅刺激了销售、提高了单店的利润，还提升了整体人气，强化了品牌形象。但很多企业恰恰就做不好这个常规动作。
不信？
如果稍微留心一下，你会经常发现：连锁店里的促销品，消费者并不感冒；在这家店促销卖9元的商品，到另一家去看，却发现标着“促销10元”；有的店员穿着促销装、有的却日常打扮；本应下午5点结束的促销，4点半却已经结束了……
计划中的同步促销， 却变成了“各自为政”的“单店促销”，不仅没有达到预期的效果，还浪费了大量的人、财、物。
屈臣氏的同步促销战
为了提高所有单店的营业额，同时引入一种白领女性非常敏感的新产品，屈臣氏曾在2005年做过这样一场促销。
促销方法很简单：首先，总部根据单店客均消费额统计，设定了一个很容易达到的“最低消费额”；消费者达到这个额度后，加10元即可得到一只200毫升的“减肥沐浴露”，同时规定促销品不单独销售。
通过反复论证，屈臣氏将启动时机设定在6月初，因为那时天气刚刚热起来，结束时间则确定在7月中旬，大概50天的促销周期。
在确定开展同步促销后，总部企划部与营运部联合召集所有门店店长开会，进行总动员；向各店长讲解并下达促销计划，下发事先编制好的促销作业指导书，并要求门店上报促销业绩目标；要求各店长回去后召开促销动员会，向营业员讲解促销方案，并按促销作业指导书落实各项任务，进行必要的促销演练。同时，由总部统一安排，制作宣传海报，印制宣传单，督导单店提前布置现场。
促销正式启动前，总部督导人员又随机抽查了门店促销演练的情况，检查各店是否已提前向过路白领女性派发宣传单，各种促销准备是否已到位。对于没有准备好的单店，督导人员立刻向总部汇报相关情况，并督促单店立即完善。
确认各店准备就绪后，总部通知供应商按采购合同，把促销品配送到各个单店。同时确定了一个时间，让所有门店同步启动促销仪式，正式进入促销实施阶段。
这一阶段，总部营运部加强了对单店的巡查督导，要求各单店及时反馈促销动态，以便总部根据促销具体情况，给出必要的调整措施，动态控制。
这场促销选取的是白领女性高度敏感的减肥产品，不单独销售。200毫升对于沐浴露产品来说，是很少的量，很快就会用完。为了得到更多的减肥沐浴露，很多女士都在屈臣氏频繁买单，每次买单都加上10元钱，得到一瓶声称能减肥的沐浴露。
促销第一周的数据显示，各单店日均销售额的涨幅都超过了60%，有些甚至翻了番。直到7月中旬促销结束，各单店营业额都一直稳定在一个前所未有的水平上。虽然总部与单店均未在促销品上赚到钱，但营业额和整体利润却大幅增长。
这次由总部发起的多店同步促销，显然是一个多赢的局面。
如何做好同步促销？
连锁企业如何做到像屈臣氏那样成功的同步促销？
归纳起来，主要有以下三步：
第一步：发现并确认同步促销需求
促销需求是同步促销的基础。一般来讲，需求主要有4种：
一、当总部发现单店的某品类或者某单品客单数普遍偏少、营业额不足时，可以计划对其进行多店同步促销；
二、针对新上市产品的同步促销；
三、配合重大节假日的同步促销；
四、单店开业时进行的同步促销。
总部营运部门日常需要多关注单店的营业情况，针对营业报表进行统计分析，从中发现同步促销需求；在发现需求之后，需要多听取单店的意见，以确认同步促销需求的可靠性。
这其中，如果不统计每天的营业数据，不仅是一个很大的浪费，同步促销也将无从谈起。但有的连锁品牌居然在所有加盟店中，没有一家使用POS机收银，拥有传真机的不超过5家，根本无法统计日常营业数据，更无法查询历史营业数据。如此简陋，怎么知道什么时候该发动同步促销？
第二步：做好企划
同步促销属于一种阶段性促销，实施周期相对较长，前期需要有一定的准备时间，甚至需要预演或者培训。因此，做好企划尤为重要。
首先， 要成立同步促销领导小组，并组建督导团队。这些成员一般由总部人员组成，适当可考虑有号召力的店长参与；
然后，编制实施计划，明确促销目标、对象和手段，分解促销活动的任务，把促销思路转化成可以执行的管理任务；
之后， 再将各项工作落实到个人，把所有促销实施工作编排成时间表，并确定哪几项是关键任务。
此外，还应在促销计划中明确列出需要准备的资源清单，并针对一些不确定的、可能出现的情况，预先拟定应急处理方案。
一些企业为了简化程序，节省时间，把所有的企划都装在脑袋里面，把所有的准备工作，当做实战的战场行为，也不留下一点文字的记录，这是完全违背人类思维规律的愚蠢行为，必须引起所有连锁总部的反思。企划一定要通过文字表达形成文案，否则就很容易被具体的琐事扰乱，到最后甚至连最初的企划思路都忘掉了。
第三步：做好实施的准备及督导
在开幕式上， 我们会遇到奏国歌、升国旗的情景。可往往是国歌的乐曲声音嘹亮，唱国歌的人寥寥，歌声也是乱七八糟。
同步促销就好比要求几百人一起合唱国歌，其难点在于：仅以总部的几个人、十几个人，就要调动几十家、上百家店面的人员，在同一时间，做同样的事情，并且保证相同的质量和效果。因此不做充足的准备是不行的。
首先，我们要进行全体总动员，明确告诉大家，我们要合唱国歌了，所有人都要大声唱、唱好、不能乱。同步促销前，总部首先应召开店长会议，明确告诉所有店长，我们即将要做什么，预期达到什么样的目标和效果，鼓舞全员士气，进行促销前的总动员。
在大合唱之前，还要向每个人发放乐谱歌词，然后再逐句示范唱法。只有每个人都会唱了，才可能合唱。只有动员是不够的，要把事先准备好的促销作业指导书发放给店长，并详细讲解促销作战计划；每个店长回到单店，还要作店员的动员，向店员讲解促销计划，组织店员进行必要的演练。
合唱必须有总指挥， 总部在多店同步促销中，必须充当总指挥的角色。总部必须事先检查每个单店，是否会唱，也就是促销企划方案的思路大家是否理解，这一点很关键。
另外，如果大家都站到一个队伍里来，“服装”是否统一？这相当于每个单店的促销演练是否到位，采购准备是否到位，铺货是否已经有了足够的量，店面氛围是否已经到位，向周边的过客派发的宣传单是否已经形成了有效的积累，每个单店是否为多店同步促销做好了充足的准备。
记住：千万不要忽视检查门店的准备情况，因为门店准备不足，很可能会导致促销效果不均衡，影响门店今后参与同步促销的积极性。
在此基础上， 我们最好进行彩排，看看所有的单店在一起能否统一步调。是否进行演练，对执行的结果会有很大的影响。
连接：同步促销的两个基础
特许加盟、连锁经营模式的核心竞争力，在于能够实现“多店同步网络化营销”。当加盟店的数量达到一定程度时，就形成了一个庞大的连锁网络。由总部发起并督导，多家连锁店在相同时间、按照相同节奏采取的相同的促销行动，就形成了这种“多店同步网络化营销”。这是一个系统化的制度体系，也是连锁总部利润的主要来源，但必须做好下面两项基础工作。
基础一：建立同步促销制度
同步促销制度，主要包括合同条款和制度条款。在签订加盟合同条款时，要给加盟商规定开店必备的设备、广告基金规则和营业数据统计要求，以为日后开展同步促销打下必要的基础。
此外，总部还要建立例如店长例会、定期顾客访谈问卷、总部巡店、总部督导、促销品情报收集、促销企划及同步促销绩效考核等制度，让同步促销在一个完善的制度体系中得以顺利实施。
基础二：搞好与加盟商的关系
从某种程度上讲， 多店同步促销能否成功，很大程度上取决于总部和加盟商的关系。关系不好，总部的许多促销政策就会大打折扣或难以实施。
我遇到过一家连锁店，总部用3年时间集中发展了150多家加盟店。总部的营运工作就是以招商加盟为核心，认为招到一个加盟商，就赚到一份加盟费，这个来钱快。但到了第三年，该企业的招商加盟计划却没能完成。投资人开始反思，可是一切都晚了。
由于长期以来， 总部给加盟商提供的后续服务很少，只强调统一采购量，给门店留下的印象只有“收钱”、“采购”。多数连锁店开业后的实际经营情况，与加盟前总部所宣传的差距太大，因此，不断地有加盟商质问总部的招商人员；总部招商人员也很怕和加盟商见面，一些采购要求也遭到加盟商的集体抵制。结果，加盟商关系越来越糟，总部号召力丧失殆尽。
这是一些内资连锁总部最尴尬的情形。究其原因，在于与加盟商的利益形成了冲突。总部为了赚取加盟费，招商加盟宣传太过夸张；总部一遇到困难，就先想到从加盟商的身上收钱。加盟商的心理很不平衡：加盟前，本以为经过总部的指导就能迅速收回投资；到如今，生意是我自己链接：同步促销的两个基础做的，卖你总部的东西，还要给你交钱。这是一个很糟糕的逻辑。
同样的事情，如果换成了多店同步促销的思路，加盟商的心态就会完全不同。总部还想着召集我们开会，给我们诊断营运问题，提供促销思路，还有促销作业手册可以学习，促销品不用我来操心。我们还有什么理由不配合总部的促销活动？但总部必须注意，每次发起并督导的同步促销活动，必须有始有终，按计划严格执行，只要促销结束时间一到，立即回收所有促销品，并及时告知单店和客户促销活动结束。如此，加盟商自然就盼着下一次多店同步促销活动早日到来，甚至会主动向总部询问具体时间。此时此刻，总部还用担心对门店缺乏控制力吗？
本文发表在《销售与市场》2008年1月渠道版，杂志刊出部分有修改。
