爱华网领导是一种关系，而这种关系的顺畅与否则取决于影响力。我们要求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或产生所要求的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，以及创造一个鲜明印象的能力。 影响力管理既要求工作绩效，又要求给人鲜明的印象。当绩效高的经理人与影响力高的经理人摆在一起时，前者经常会被忽视，原因就是影响力高的人除了工作绩效达到标准之外，还能给人有管理能力的鲜明印象。他们对上司有影响力，因此就获有晋升更高职位的机会。事实上，他们在晋升之后确实也能创造高的绩效，证明上司当初的判断是正确的。 两个背景和潜力相同的人均在争取某一升迁机会，其中一位落选了，这在很多公司和组织中屡见不鲜。问题是那些错失晋升机会的人，总是不能记取一个教训——那就是个人的影响力。 同样，影响力高的经理人与部属之间的关系也是如此。这种经理人的部属的专业技术能力也许超过他，但是他能运用印象——影响力来调整双方的关系，使得他的领导地位稳固，部属感受最深刻的不是你的绩效数字，而是你的个性、你的领导形态、你的人生观，以及你的言行举止。 影响力的高低与一位经理人能否有效激励部属努力达成更高的生产力，确实具有密切关系。因为，领导的本质就是通过他人完成任务。 本文从十九个方面试图探讨如何打造经理人的职业影响力问题。 aihuau.com 一、注重仪表，文明礼貌 一个人给人的初步影响力几乎永远都是视觉上的。在我们真正了解一个人之前，我们早在第一眼看到他时，形成了对他的看法。如果他的样子顺眼，我们就会在他身上寻找其他好的特质；如果他的样子不讨人喜欢，我们会倾向于探求他不良的特质，以便支持我们的第一次判断。一个人给人的第一个印象是很难泯灭的。 我们都是感情的动物。英国小说家狄更斯有一次被问到他对某人的观感时，他说他不喜欢这个人。当再问到他对这个人的了解程度时，他说他一点也不了解他。然后他又补充说：我也不想了解他，因为这样我就可能喜欢他了。 人们在买一样商品之前，先看到的是包装。在开始研究一部汽车的性能之前，先看它的外观。我们对经理人也是如此。我们在把他们当做一个人来评价时，都是先从他的仪表看起。我并不是认为这种方式是对的，而是说这是我们生活中的一项事实。 一位应征者的外貌和举上如果讨我们喜欢，我们就会从有利的角度去观察他的其他特质。有些才赋出众的人，可能就因为外表邋遢而被我们忽略了。在众多女秘书应征者当中，独有一位面貌动人，身材窈窕的女孩被选中。这种故事我们经常听到。 圣经说，没有一个人可以把他的身材加长一寸。这是一句不容置辩的真理。然而这段话并不排除我们可以对所拥有的先天本钱做最佳的运用。这段话也不是说我们不可以购买最适合自己体貌的服饰。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起来高一点，使太高的人看起来矮一点。这段话更不是说蓄留适当的发形、戴适合的眼镜、讲求坐立和走路的姿态或是减肥，完全是徒劳无益之举。当然我们也没有必要把自己打扮得令人神魂颠倒。 管理的职位愈高，这种影响力就变得愈敏感。经理人变成他门公司的代表。也变成他门上司的代表。我们为什么要对仪表这件事小题大做？因为这会影响到别人对你的观感。不错，确实有些经理人虽然外表邋遢，行事却很有效率。但是想一想这种人如果更加注意外观给人的影响力，则又会变成一位多么有效的经理人！ 请在以下几个方面对照并思考： 1、你每天是否都注意你的仪表和服饰，以免见到公司总经理时会局促不安？ 2、你一天当中常会检查一下衣着和头发吗？ 3、你在衣柜中挑选衣服时，会注意所要参加的场合吗？ 4、在你选择服饰的式样和颜色时，你会征求服饰格调令你欣赏的人的意见吗？ 5、当某件服筛虽未破旧，但已过时，你会丢弃吗？ 6、你会随时留意你的坐立和走路姿态吗？ 7、你这一部门的人是否跟从你的衣着和打扮习惯？他们能代表你的风俗吗？ 二、亲切人性，充满活力 “平易”不是问题；“近人”才是问题。我们现在谈的是“温情”的交换，这种交换指的是尊重、体谅和人道。脸带冰霜走进自己办公室的人，往往很难以温暖接待“外人”。有些公司的部门就是这样，外人亦就不会愿意在这里达成交易了。冷漠的内部关系会隔离上司与部属之间的关系。 鼓励凡事开放的经理人，应该先开放自己。他应该待人和善，并且在走进办公室时跟部属打招呼。要以人名称呼别人，不要口口声声的“你”。要主动跟别人谈到他们的家人、假日活动和健康情形。如果未被邀请，就不要窥伺或强行涉入别人的友谊圈。 认识别人和促使别人认识你，对于商业往来非常重要。这不是天性，而是可以培养的。事实上，为了产生最大的影响力，这种特质也一定要培养。 “上司的速度就是属下的速度。”这话真有道理。一位经理人显示出来的活力会感染整个组织。 平易近人可以打开沟通之门，管理功能缺此是无法运转的。活力和耐力可以激发出工作热情和提高生产效率。管理若是缺乏这些，就无法有效地进行。 请在以下几个方面对照并思考： 1、你平常是否亲切待人，并且在不太愉快的时候也努力做到这一点？ 2、当你在现场的时候，人们是否总是觉得很舒服？你是否努力使别人有这种感觉？ 3、你的上司、同僚和部属是否喜欢跟你聊天？是否喜欢你参加他们的社交活动？ 4、你是否控制你的社交拜访，使得时间的浪费减到最低程度，而在这同时又能维持相当程度的合群性？ 5、你重视你的健康、神态吗？ 6、你的举止表现出忙碌、有活力和热诚吗？你这种表现又替别人立下了榜样吗？ 7、你是否经常度假或采取其他的减压方法，以便恢复心身的疲劳？ 8、你的举止、想法和说法，都能显得干劲十足吗？ 三、走动管理，胸有成竹 有影响力的经理人应该眼观四面，耳听八方。他应该不时探究眼睛所见不到的和耳朵所听不到的东西。所知道的比别人告诉你的还要多，这对经理人来说是非常的重要。 机警的经理人可以在每日例行的交谈中，从别人脸上“看到”他的感受。他可以从接受他命令的人脸上，看到他的反应。他可以从对方的语调中听出“弦外之音”。 利用走动管理进行感知和探究的好处是：（1）部属和同事会认为他们的经理能够掌握事情的来龙去脉。（2）增加经理人认识问题和解决问题的能力。 请在以下几个方面对照并思考： 1、你是否培养感知和探究的技能，你有能力知悉事情进行的情形吗？ 2、当部属向你报告一件“大异常轨”的情况时，你是否很少有意外之感？ 3、你是否要求部属以正式和定期的方式向你报告，以便咨询能够例行性地流到你这里？ 4、你的部属是否因为受到你的鼓励，而主动要你注意咨询？ 5、你有走动管理的计划和行动吗？ 6、你的情报和信息有多少是在基层走动中获得的？ 7、一般来说，当你进入决策情况时，你能确信已掌握了该有的资讯吗？ 8、你时常受到过文山会海以及下属的欺骗和愚弄吗？ 四、日事日毕，有条不紊 日事日毕，有条不紊的秘诀就是尽量把工作制度化。这就是早期管理著作强调组织和规划能力的原因。划定每一个人的工作范围，可以减少许多日常的决策，设定报告的期限，可以及时得到报告，也可以减少不断催促别人的烦恼。有了标准的工作分派和计划流程，可以简化工作。当组织中的每一人都在遵守制度时，相互之间的磨擦可以减少。 书面的政策和行政程序，以及组织系统图和职位说明书，都是工作彻底和有条理的明证，一旦在这些事情上投下了心血，就可减少重复。定期检查、控制和反馈，遵循PDCA循环原则，则应该是经理人必须养成的工作习惯。 请在以下几个方面对照并思考： 1、你这部门的各种工作是否均有书面的政策和工作程序？ 2、你这部门是否有组织系统图，清楚列出报告系统以及各个职位的权责？ 3、你这部门每一个职位是否都有一份职务说明书？ 4、你这部门的工作人员是否都遵守职务说明书和组织计划，以便工作形态能够有所控制？ 5、你能确认你这部门的日常工作都已制度化，因而当你不在的时候，也能顺遂地推动业务吗？ 6、你召开的会议是否都是按期进行，而不是临时匆忙召开？ 7、你是否有一种管理制度，比如PDCA循环规则，随时可以查核每一个人工作的进度？ 8、你和你的下属养成日事日毕、决不拖延的工作习惯了吗？ 9、你的办公桌是否有条不紊，随时可以找到所需要的文件？ 10、你的办公室是否有一套有效的档案制度，并且在秘书不在时也能找到你需要的文件？ 11、你的办公室和你这部门的工作区域，一般来说是否都能清洁而整齐？ 五、果断决策，迅速行动 迅速制定决策，常常都是有效经理人的标记。 有效的经理人不能忧柔寡断。善于决断的经理人的报偿有二：事情可以完成；赢得人们的赞誉。这两项有时是一事的两面。 雷厉风行的行动则是经理人执行力的标志。光说不练，纸上谈兵，拖延应付，不仅难以达成目标，挫伤下属和团队的积极性，同时更会削弱经理人的威信和影响力。 请在以下几个方面对照并思考： 1、你是否愿意对你要负全部责任的事——成功后的荣耀和失败后的批评——制定决策？ 2、在你达成结论之前，你会搜集资料并且加以评价吗？ 3、一般来说，你对于需要决定的问题，会先订出轻重缓急的次序吗？ 4、当你就你必须制定的决策跟别人磋商时，你会给别人一个想要摆脱最后责任的印象吗？ 5、你是否在形成一套行动计划时，会另外准备替代方案，或是安排万一失败后的补救措施？ 6、你是否会对事情发生时需要紧急采取行动的事，事先就决定如何补救？ 7、你会先拟出特定建议请上司批准，而非把各种选择方案都推给他来决定吗？ 8、你在制定决策时，从资料之搜集以及观点的评价，都让部属参与吗？他们是否会视之为学习的机会？ 9、决策制定之后，你迅速采取行动并过问完成情况、跟踪落实吗？ 10、你时常有不了了之的决策行为吗？ 六、独上高楼，极目远眺 小鸡是没有视界感的，因此当核桃落在头上时，就认为天塌下来了。你一定见过这种经理人。 视界就是眼光。有眼光就能从长远的角度去看事情，就能看出不同行动之间的关系和结果。眼光可以使经理人不致因为解决了今天的问题，而替明天带来了新问题，可以使他不致忽略可能会演变成大问题的小事情。就先后次序言，可以协助他强调重要的事情。能使他在计划、政策和办事程序发生不了作用时，加以变更。可以使他避免去做燃眉之急的决定和无法兑现的承诺，甚至可以便他免于法律的纠纷。 缺乏眼光常常也会替经理人带来私人的问题：追求超过自己能力的事业目标，采取反复无常的行动和不当的投资。这就象下棋一样，任何一步棋不但要考虑到自己的目标，也要想到对方可能的反应。所谓眼光就是透视未来的情况，去处理今天的问题。虽然并非事事都可事先料及，但是我们可以事先考虑。 有眼光的经理人至少可以在两方面产生影响力：他们的计划方案较能获致长期的利益，能走在别人前面，并且面临较少的意外；部属对于前后一致而又确切的领导作风，会心悦诚服。 眼光需要时间来培养。经理人如果养成习惯，在跨出每一步之前，先思考接下去的几步，就可以培养出眼光。一旦培养了眼光之后，规划工作就会变得轻而易举，并且变成了经理人的第二天性。 请在以下几个方面对照并思考： 1、你能分出小问题和大问题之间的差别，并一般都能有正确的判断吗？ 2、你能不能抗拒采取急迫行动的压力？ 3、你是否培养出奕棋者预测下面几步棋的能力？ 4、为了长远的考虑，你能抗拒采取权宜之计的诱惑吗？ 5、你是否把重点放在目标和成效上，而非眼前的琐碎事情上？ 6、一般来说，你是否能直透问题的核心，不致被身边的事情弄得六神无主？ 7、你是否努力培养部属的眼光，使他们把重点放在目标上，而非只放在所要执行的任务上？ 8、你经常思考一件决策和事情的关联性吗？ 9、你的工作时常被一些危机事件所打乱吗？ 10、你经常站在过去、现在、未来和上下左右的角度去思考和行动吗？ 七、风格稳定，前后一致 当行为有一贯的形态时，在公事上就会产生最佳的人事关系。方法就是率直，避免采用迂回路线。喜欢行事叫人难以捉摸的经理人，一般都是认为只有这样才能掌握部属。 风格稳定，前后一致，是经理人理性与成熟的表现。它可以减少部属的意外之感，它可以节省时间，它可以减少困惑，使得上下之间的关系简单化。 请在以下一个方面对照并思考： 1、一般来说，你的作风都能相当平稳，无论在想法上和行动上都不会忽高忽低，令人难以捉摸吗？ 2、你是否看出部属都能预先判知你的想法？ 3、你对所有的部属都是长期地采取作风一贯的姿态吗？ 4、你的部属、同僚和上司是否都在一种开放和直接的方式下与你一起工作，而非采取“探测风向”的方式与你一起工作？ 5、当你对某一工作采取不同的观点时，你清楚表明这是一种改变吗？ 6、你这一部门的工作气氛能够反映出一贯的行为形态吗？ 八、控制情绪，坦然应对 不能控制自己的经理人，也不能控制别人。喜欢颐指气使的经理人则就不然。他不给人教导，只会发号施令。他不听取别人的意见，只会表明自己的想法。这种人的活力和坚持或许可以压倒别人，但是最后还是输家，因为部属的工作会一再失败，许多有价值的观点也错失了。 当一件事情不可避免地发生时，明智的人总能泰然自若，坦然面对。不能控制情绪的竭斯底里，只能造成工作短路，而短路只会燃烧，不会点亮灯泡。 耐心和自制力是一项重要的成人特征，小孩子则没有。 请在以下几个方面对照并思考： 1、你面对错误的判断或行动时，你第一个念头是不是如何加以补救，而非查问谁犯了这项错误？ 2、能心平气和，不温不怒地教导、再教导部属吗？ 3、为了排除部属的误解和反对，你愿意花精力解释吗？ 4、当你在听别人力持异议的观点时，你能不打断对方的话或抢着说话吗？
5、在解决问题的过程中，你能心平气和地寻求解决方法吗 6、在别人情绪激动时，你能以沉着冷静的态度去平息他的情绪吗？ 7、当部属拿问题来找你时，是否认为你将给他们建议，而非斥责他无能和接下问题？ 8、当一切资源都已耗竭时，你断然不再听信任伺解释或借口，部属会认为你有权这样做吗？ 9、你发怒的几率高吗？
