爱华网九、鼓励建议，赏识创新 经理如果有能力提倡建议，或是能够赏识建议，必然能够使得他这一部门朝气蓬勃。他会赢得公司上下的赞誉，更重要的是，他能走在竞争者前面，而非紧跟人后。 同时，如果倡导每天进步1%的工作理念，在100天以后，你将塑造一个全新的自我和全新的团队。你和你的团队也将因此而受益。 请在以下几个方面对照并思考： 1、不管旧的作法多么被人接受，你都喜欢从新的角度去审视它吗？ 2、你鼓励你的部属与你讨论如何创新吗？ aihuau.com 3、即使新建议不是你提出的，你还是能够加以接受和认许吗？ 4、你是否有能力把两个或三个好建议结合成整套的计划？ 5、你愿意抛弃往昔的作法，而接纳新建议吗？ 6、当一位有创造力的部属提出了一个建议，即使在一开始时你怀疑它成功的机会，你还是愿意协助他加以改进吗？ 7、当先前一个好建议正在顺利进行时，你能约束你的创造性，避免不时更换吗？ 8、你有创新的计划和习惯吗？ 十、正直诚恳，厚道待人 所谓正直就是你坚持一套原则的程度。 有位经理人常常为他的狡猾而沾沾自喜。（你喜欢跟这种人打交道吗？）另一位经理人轻易就会泄露别人的秘密。（你愿意跟他谈你个人的问题吗？）第三位是个“艺术家”他只报告于他有利的资料。（你敢相信他的资料吗？）第四位则借着挑拨离间而使别人忠于他。另有一位则批评远在一百五十公里以外犯了小差错的部属。（你能心悦诚服吗？） 这些经理人最终都遭到了失败。他们的部门由于员工对他失去了信任和尊敬，以致业绩下降。 请在以下一个方面对照并思考： 1、你个人所订定的行为标准是否被你的公司接受？ 2、你是否努力做到这种标准？ 3、你一般的行为是否不会使得别人很难跟你打交道？ 4、据你所知，你是否在保护你的部属，使他们避免去做违反他们立身原则的事？ 5、你的部属、同僚和上司，是否能安心地向你透露秘密？ 6、你是否让部属清楚知道，你希望他们在跟你打交道时，能够保持正直的原则？ 7、你有把握说，你的人格一般都受到相当的尊敬吗？ 十一、敏锐记忆，关心他人 有效的经理人虽然不一定要变成一个资料库，但是某些基本事情的记忆力还是要培养的，第一就是人名，第二则是有意义事件的中心议题。一位有效的经理人当然希望能够迅速找出与眼前工作有关的资料。最有趣的经理人，就是那种在必要的时候立刻能以实例、故事，甚至多彩多姿的琐事，来支持其论点的经理人。 能够记住人名，显然对于人们的交往大有帮助。谁不愿意一位令人尊敬的经理记住其姓名？这可以满足人性的最基本需要，亦即感觉自己重要，以及受到别人的接受和尊重。这是经理人创造自己对别人影响力的一种手段。而且这种方法无论对上对下，或对平行的同僚，都能发生作用。 请在以下几个方面对照并思考： 1、你对人名的记忆力很少令你感到尴尬吗？ 2、你能记住身边同事的太太和小孩的姓名吗？ 3、你能够不必做一大堆笔记，就能非正式地陈述某种涉及资料的事情吗？ 4、你是否不必列入档案资料中，就能选择性地记住该记得的事？ 5、你脑中是否有相当多的实例和轶事，以便增加你说话的趣味和意义？ 6、你能否记住（或是采用某种笨方法）一些重要日期，例如别人的生日和周年纪念？ 7、为增强你的记忆力，你曾否参加某种讲习，或阅读某一本书，或是采取其他的方法？ 十二、保持乐观，幽默风趣 跟阴郁的人在一起毫无乐趣可言，跟不能说笑的人为伴更是悲哀之至。乐观和幽默感可以使公司受益，这不但是对人与人的关系，而且对心理的健康也是非常重要的。 人们应该以严肃的态度做事，但是不能不苟言笑。我们也许不会嘲笑公事上的错误，但是在纠正错误的时候，也不能让它阻碍公事的正常运转，经理人能够，也应该设定这种工作步调。如果我们实施工作方案是为了成功，就应该维持乐观的气氛，这时经理人应该自己先表现出乐观来。 幽默的对象也要适当：对自己要优于对别人。开自己的玩笑要远优于开别人的玩笑。哲人卡莱尔有一个有趣的说法，他说真正的幽默不是发自头脑，而是发自内心。幽默是一种悦人身心的爱。它引发的微笑要多于大笑。幽默应该是一种享受，但不能以牺牲别人而为之。 微笑和发自内心的大笑——适当的时机和适当的对象——是一种值得运用的影响力。 请在以下几个方面对照并思考： 1、在你出现的时候，你的部属都能保持开放的态度，并且感到自在吗？ 2、当发生短期的困难时，你是否仍然能以乐观的态度去期待长期的成功？ 3、你的部属是否以努力工作来反映和证实你的乐观？ 4、你在嘲笑某个错误时——你自己的或部属的——是否决心不再犯同样的错误？ 5、你在引述某一意外事情的时候，是否把你自己弄成嘲笑或难为情的对象？ 6、你在叙说某人的“蠢事”时，是否避免话带讽刺以及对别人造成伤害？ 7、你能说出别人跟你一起笑，以及嘲笑你之间的区别吗？十三、自信自尊，勇往直前 自信是锅炉中的蒸气。车轮缺少了它，就不会滚动前进。然而当蒸气失去控制时，锅炉就会爆炸，此中的道理非常简单。 自信具有良性循环作用。自信的经理人只要看准了某事，就会勇敢地朝前迈进。当他看准了某人，也会信任重用。这是一种具有感染性和建议性的态度，最后可以渗透到整个组织中，这就是影响力！ 请在以下几个方面对照并思考：
1、当你在工作中遇到困难时，你是否觉得可以应付得了？ 2、你的部属可以不必经由你的提醒，就能承认你是一位能干的人吗？ 3、你能不卑不亢地接受别人的赞美吗？ 4、随着经验的增加，你能表现出一种更强烈、更合理的自信意识吗？ 5、你在向别人表现出你的自信时，能够不致让别人觉得你狂妄自大和自以为优越吗？ 6、当你的自信受到威胁时，你会借着克服缺点，而恢复你的自信吗？ 7、你经常进行自信的自我暗示吗？比如：我是最棒的！ 十四、设定目标，努力奋发 目标决定成功。有目标不一定能成功，但没有目标肯定不会成功。有关目标管理的意义可谓汗牛充栋，不在赘述。 请在以下几个方面对照并思考： 1、你曾替自己订下目标，并且随着环境的改变而定期切实地修正吗？ 2、在你设定目标的时候，你知道达成目标的方法吗？ 3、你是否做了为了目标的实现所需要做的事，例如参加讲习和自愿承担艰巨的工作？ 4、你是否看出你个人目标的实现，与属下目标的实现息息相关？ 5、你敢说你的野心不但能为你自己，而且也能为公司带来新的进展吗？ 6、你追求野心的方式，是否能在你实现的时候，受到部属、同僚和上司的喝彩，而非受到批评？ 7、你定的目标符合SMART原则吗？ 8、你把大目标分成了分阶段的小目标了吗？ 9、你了解目标管理的意义和程序吗？ 10、你有矢志达成目标的决心和毅力吗？ 11、你经常进行目标激励吗？ 十五、承担责任，分享成功 经理的真谛就是授权一个人经由别人而完成工作。伴随权力而来的则是成败的责任，不愿意承担责任，就不配做一位经理人。“不可推委责任”应该铭记在每位经理人的脑中。 有影响力的经理人不需要抓住一切的功劳，也不需要借着责怪别人来保护自己。这是有效经理人影响力形态的一部分，也是一个应该遵循的伟大形态。 请在以下几个方面对照并思考： 1、你承认管理角色先天就带有危险性，正如同它先天就带有成功的潜在性吗？ 2、你是否愿意接受一项事实，就是你这部门的失败最终还是要归罪于你吗？ 3、虽然你会纠正部属的错误，但是你还是愿意承担责任，不会把一切错误都推在部属身上吗？ 4、即使工作方案推行成功大部分归功于你的领导和影响，你还是愿意让部属共同分享这份荣耀吗？ 5、你是否认为共同分享荣耀可以成为一种激励因素？ 6、你是否让部属分享到了充分的荣耀，以致可以在部属的态度中看得出来？ 7、你的规划过程是否采取开放式的，使参加者不怕提出建议，并且会为团体的成功，而非为个人的成功而努力？ 8、“你们放心大胆地去干，出了问题我负责。”——你时常这样说并真的这样想吗？ 十六、未雨绸缪，直面难题 经理人有责任阻止类似开除这类不愉快事情的发生。换句话说，经理人应该事先采取行动，以免将来采取剧烈的措施。然而当种种努力都归失败时，他也必须以确切的纠正行动来面对不愉快的事情。有件事情千万不能忘记：能努力阻止问题的发生，并且能事先采取行动的经理人，也要以更大的自信去面对最后的不愉快局面。 一位经理人因为不愿意开除某位部属，而把他调到另一不太愉快的职位上，他持的理由是这个人最后一定会自动辞职，问题届时就可以解决了。然而这位险遭开除的部属却干得有声有色，竟后来居上，变成了原来试图开除他的上司的上司。 不愉快的事不该是每天工作可接受的部分，如果是的话，则正如同我早先所说的，其中必然隐藏着更严重的问题。然而在不愉快的事情出现时，经理人一定要以深思熟虑和小心谨慎的态度，并且禀持自己的权力去面对它。躲在旁边希望它能自动消失，或期望出现奇迹而迟迟不肯采取行动，都不是专业和有影响力的经理人所应该采取的态度扣做法。 请在以下几个方面对照并思考： 1、你能诚实地说，开除、惩罚，或其他紧急措施这类不愉快的事件不会每天发生吗？ 2、你能确认出那种需要及早采取纠正措施，以免演变成不愉快事件的情况吗？ 3、你能以积极的方式面向不愉快事情，并且迅速加以解决而不拖延吗？ 4、你清楚告诉部属，应该迅速处理不愉快的事情吗？ 5、在你授权之后，你会支持你的部属对他的下属采取惩罚措施吗？ 6、你会信守你的诺言，支持部属采取不愉快，但却是必要的惩罚措施吗？ 7、你是否注意到，你及时挺身出来处理事情，经常可以阻止类似事情的再发生？ 8、你是否时常为一些棘手但又没有及时处理的事而忧心忡忡？ 十七、实事求是，理性客观 有效的经理人追求的是真理；他们根据事实做决定；他们接受现实；他们不会戴上有色眼镜去看事情。 做到客观实在不容易，我们内心的感受时常会战胜事实，我们的敏感常常超过我们的理性，我们经常以不同的眼光去认识同样的事情。对某人是喜讯，而对另一人则可能是噩耗。我门在开始观察事情之前，心中都先有了某种态度或成见。真正有效的经理人会努力拿事实来作为他每日工作的根据。 请在以下几个方面对照并思考： 1、你是否避免诉诸灵感或内心的感受，而必待有了充分的事实资料之后，才做决定？ 2、你的部属在采取行动的时候，也能同样客观吗？ 3、你能采取你个人并不喜欢，但却有事实根据的一项行动吗？ 4、你做判断时，能容许别人的意见吗？ 5、你在针对似乎只是一个表象而要采取行动之前，会先确认真正问题的所在吗？ 6、当部属用正确的方法，但并不是你喜欢的方法去做某事时，你会让你的成见去阻止吗？ 7、你是否能为了公司的好处，不计较你个人的好恶，而采取管理行动？ 8、你的部属在观察你制定决策的时候，是否能认识到你的客观，并且愿意学习？ 9、你在处理人事问题时，能够不掺杂个人的成见和好恶吗？ 10、你在做事时，是否都能实事求是，而非根据猜测或期望？ 十八、公平正直，一视同仁 “星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已经结婚了，因此叫小郑晚上加班准备开会资料，老周是成家的人，周未必须在家里陪老婆。”从此周未加班就一直落在小郑身上，而好处却一点也没有。 我们不时可以在公司中发现同工而不同酬的情形。有时候是有意如此；有时候纯系无心之过。 不公平表现的方式很多，“把这件工作交给能办事的人。”“这个人需用钱，加班机会都给他。”“他还是单身，大概对晋升没兴趣；他也还没有发牢骚。”不公平有时候是蓄意的。有时候又是恶劣的，不管是那种情形，员工的眼睛永远是雪亮的。 “平衡所有有关人员的最佳利益”。GE的这句话道出了一切，实在应该深深植入每位希望建立影响力的经理人心中。 请在以下几个方面对照并思考： 1、即使在没有国家立法的情况下，你也相信机会应该公平吗？ 2、你能坚持按照同工同酬的原则分配工作吗？ 3、在运用计薪标准的时候，你会充分考虑其中的利弊，而非刻板地引用其中的规定吗？ 4、你属下的人是否认为你会向上级建议对特殊的成就提供特殊的报酬？ 5、你会常常检讨自己行事是否公平，并且检讨你这种行动有效吗？ 6、你有“鞭打快牛”的习惯吗？ 7、你是否肯定认为你在同仁（上司、同僚和部属）的心目中是一位公正的人？ 十九、共生互利，团队共赢 关于共生有两个定义：共生——两种不相以的有机体生存在一种互利的关系中，互利关系——整体行动的效果大于独自行动所产生效果的合作行动。 有两种非常重要的态度可以增加经理人的影响力，以及协助他有效地执行业务。这两种态度就是忠诚和关心别人。这二者近似而不同，但是值得放在一起讨论。它们可以协助一个团体的凝合，并且使得组织可以在对人人有利（共生），也对组织有利的方式下，执行它的职能。 能够激起忠诚意识的经理人，可以把各个工作群体变成一个团队，而非仅是一种个人的组合。 经理人必须了解，当员工有了问题，则在问题没有解决之前，他是无法安心工作的，疾病、家庭烦恼、不舒服、在工作环境中缺乏安全感——任何能使一个人工作分心的事，都值得经理人重视。 请在以下几个方面对照并思考： 1、你有把握说，你这一部门是朝着共同目标努力，并接受你为领导者的一个整体吗？ 2、你这部门的人都能忠诚执行某些方案，并且即使他们采用不同的方法去执行，也会持这种态度吗？ 3、在某种情况下，你会保护你的部属而抵制别人的攻击吗？你的部属又能理会到这一点吗？ 4、你能体谅你这部门中的每一个人，正如同你希望他们也能体谅你一样吗？ 5、在发生紧急事情时，你的部属会彼此支援和掩护吗？ 6、即使替你部门内的人才在别部门寻找更佳的工作机会，这会加重你目前的工作负荷，你还是愿意如此做吗？ 7、如果你明天要离开你这部门，你的部属会眷恋不舍吗？ 8、当你出去的时候，你这部门还能维持高度的工作效率，并且相互之间不会产生摩擦吗？ 9、你了解有关团队的知识和打造高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效团队的技巧吗？ 经理人是按他“所做的事”而受到判断。然而他“如何做”也是相当的重要。经理人是被选来指挥员工的；然而被指挥者的发言亦有不可忽略的重要性。忽视这一观念的经理人，等于放弃他管理角色中一个重要部分。 有位哲学家说得好：“推动帆船前进的不是帆，而是看不见的风。” 经理如果能够基于这种了解而管理他的业务，他就有影响力，他就可以成功！
