爱华网三、主要运作模式和策略
1. 次级市场主要运作模式总体思路
次级市场的操作实际上是规模缩小的竞争，不同的是区域大小问题。在该区域市场中，最根本的思路就在该区域打通4P这些环节，经营重心下沉，贴近市场，最终以区域系统效率战胜竞争对手，实现价值链条一体化。
在区域市场以立体化渠道为骨干，通过终端网点快速地扩张形成有效的销售网络体系。在此基础之上，通过“中心造势，周边取量”最终完成次级市场的深度覆盖和渗透。
2. 次级市场操作策略：
1) “超限战”的思维将次级市场的渠道立体化渗透；
乔良乃是当代著名军事思想战略家，他提出了一种“超限战”的战略思想，这种思想的本意就是现代的战争没有严格意义上的前方和后方，一切与生活有关的事物皆有可能在瞬间成为对方的“进攻武器”，超限战的思想给我们的启示就是法无定法，凡是能打败敌人的方式都可以加以借用。
在这里我们借用其思想的灵魂，在小家电次级市场上大都是由系列现有渠道组正的网络骨干延伸到无数的终端销售网点去。这不过是传统的渠道销售模式，对于小家电行业来说，这种模式绝非是唯一的。严格意义上来说，渠道这个词并不能准确地描述产品从工厂到消费者手中的那个中间环节，笔者更赞同“通路”这个概念。
笔者在这里提出一个关于通路的命题，那就是“凡是能和消费者有接触的人和事都有可能成为小家电分销渠道！”举例说明，除了传统渠道分销模式外，还有如下渠道可供选择。
n 当地建材市场
n 传统百货店
n 日用品零售批发店
n 次级市场的五金店
n 生活小区
n 网络集中采购、团购；
n ……..
通路的模式是多种多样的，每一个地域可能都有每一个地域的特色，不一而足。这里就不多罗列，只能依靠厂商依靠自身的特点“运用之妙，存乎一心”。当然，到底哪种模式合适，这要看企业自身的特点和局域次级市场的环境。
2) “星火燎原”，网点扩张；
渠道的立体化使得二级分销网络骨干得以多元化，好比是人的血脉中增加了很多的细支血管，让身体主动脉中血液能最大量的得以分流。然而，如果这些分流的细支血管没有出口，那么这一段血管内血液将成为人体的负担，所以，立体化渠道的有效下沉，三四级市场中末端网点的数量将成为整个渠道多元化后的一个瓶颈。
该区域中每一个网点都是一个出货口，出货口的出货量或者动销率决定该通路的价值。该出货口好比是细支血管的毛细血管，这些毛细血管将直接与细胞也就是我们的消费者相连。
3) 重点突破，局部区域上挤下压;
资源永远是稀缺的，即使是在局部的区域。是与单个为敌还是与所有的竞争对手为敌，这将是商家或者经销商永远都在选择的话题。在次级市场一个有效的策略就是有针对性地选择竞争对手，然后集中所有的资源给竞争对手以痛击。
A. 选择竞争对手的策略：
确定赶超的目标，衡量自己和该竞争对手相比的实力，确定是否在自己的雷达扫描范围之内，只要是其营业额是自己的1.73倍，那么该竞争对手的实力远超自己，反之则在本企业的射程之内。同理，对于不如自己的竞争对手也要看本企业是否超过了该竞争对手的1.73倍，如果超过那么这个弱者也在自己的射程范围之内，反之亦然。
B. 攻击的原则：
选择一个竞争对手，集中优势兵力全面竞争的原则。
C. 攻击的核心内容
n 以当地专卖店为依托，以其作为市场的根基，最终利用专卖店渠道形成局部次级市场的“托盘效应”；
n 以小区推广为突破，前端拉动，局部区域多点造势，形成三道有效拦截防线；
注：鉴于篇幅有限，这两部分的详细内容阐述参见拙著《家电小区推广营销新模式》。
n 旧有渠道“歼灭战”，狭路相逢，永远是勇者胜。旧有渠道的竞争为了掩护以专卖店为核心，以小区推广为手段的市场突破。借用兵家思想，旧有渠道，传统卖场是为“正”，“专卖店+小区推广”是为“奇”。
4) 以服务为核心的精耕细作，以“事件营销”造成口碑传播的市场拉动。
– 樱花服务变成营销的事例；
服务永远是次级市场最核心的命脉。传统的家电行业服务模式有很多种，大体有如下三种；
n 自建售后服务维护中心，统一联网运营，由费用中心向利润中心转变；
n 寻找售后维修商，与其签署售后服务协议，形成售后服务代理；
n 由经销商自己承担售后服务。
这三种售后服务的优劣不去分析，需要厂商根据自身情况和特点在次级市场建立起完善的售后体系。笔者在这里重点需要指出的是服务并不单纯是一种费力不讨好的事情，而是一种市场有效的催化剂，能在很短时间内利用合理的手段和方法将售后服务打造成营销的手段，简称“服务营销”。
小案例：“樱花”的服务就是营销
在厨卫小家电行业中有一个叫做“樱花”品牌的产品，该厂商的服务做的有声有色，风生水起。首先该企业针对当前所有抽油烟机油网擦拭困难的问题推出了一项服务---“免费换油网”。起初仅仅当作一种促销手段，在产品销售的时候随同产品以其赠送给客户3个油网，此举深获顾客好评。然后，樱花成立了“顾客服务中心”由该中心的服务人员每月给已有客户进行电话沟通交流，同时将每月的油网免费邮寄给顾客。结果，这种电话营销结合售后服务的模式瞬间打动了顾客内心，使得该品牌的口碑得以迅速传播，成为次级市场消费者心目中的放心可靠的名牌代名词。经笔者调研发现，虽然樱花在厨卫这个行业中品牌的名气并不大，但是在江浙和福建等经济发达区域的市场中却是名列前茅，丝毫不让业界三大巨头“方老帅”专美于前，市场潜力极其巨大。
5) 中心区域的广告拉动，形成“中心造势”之态
渠道布局和网点张开后，下一个举动就是在次级市场的核心地带造势，造势的手段很多，前文在品牌推广方面已经有所阐述，在此不再赘述。笔者在此强调的是中心造势的前提是渠道和网点要充分的张开才能发挥广告拉动的最大效率。
6) “保龄球式”的滚动效应进行复制推广，形成“周边取量”之局；
攻下中心这个核心市场成为NO1后，经销商应迅速提炼出一套完整的运作体系，向周边区域滚动复制，逐步蚕食，最终连成一片“NO1”的汪洋，那么该次级市场已经占领。
四、次级市场操作实施的要点和保障
在整个次级市场操作的过程中，制约因素很多，难点也很多，如何能在操作执行的过程中顺利实现组织的目标，避免不必要的挫折和损失非常重要。根本的操作思想为了迅捷有效地达到该目的，笔者结合自己的实践经验提炼出开发过程中的一些要点供读者思考。
1. 人的因素是第一要素
在次级市场以打通区域价值链条为根本思想，在这条价值链条上有很多节点，每一个节点的最核心要素就是人的素质问题。纵观历史上著名的战争和企业案例，无论多么伟大的构想，也无论多么出奇制胜的战术，其最终结果都是建立在人的基础之上。在区域市场中有三个关键性因素制约着家电次级市场的最终效率。
1) 导购员的业务素质将决定一个网点是否能快速有效地出货。这点在于其“单兵作战能力”的高低问题。尤其在后期当“中心造势”的时候，顾客被“引导”到卖场选购的时候，每一个业务员的“拦截客户”的能力将直接决定成单的效率。否则，如果竞争对手超过我们导购员的能力，那么这部分被引来的顾客就可能为竞争对手所获，后期的所有策略和手段都成了为他人做嫁衣的作用。
小案例：是卖场的位置重要还是导购员的能力重要？
笔者曾在安徽合肥做过调研，调研中曾发生一件很有意思的小事，合肥苏宁二店中某品牌的厨卫产品一直销量不好，所有的人众口一词说这个位置不好，是因为该品牌的产品在该店中所处的位置比较背的缘故造成的，于是这个众所周知的理论就被这么长久地流传下来。
偶然，这位导购员离开了该岗位，该品牌经销商又重新找了另外一个导购员上任，令人意外地是，该导购员上任后，业绩一路上升，不断突破历史的销量纪录，直到现在，该导购员在该卖场中已经将该品牌的产品在该店中卖到了销量第一，令人啼笑皆非的是，也不知道是误传还是有人确实如此，在该店中不知何时流传着这样一个论断，“她卖得好是因为她所在卖场中的位置是最好的。”久而久之，卖场内所有的人都知道这位导购员所在卖场中的位置是整个卖场中最好的位置。
然而，这个位置根本就没有变更，和先期一样。
注：阜阳、徐州、合肥、池州案例都能证明这点。
2) 业务员的职能转变将决定次级市场的系统效率；
先前业务员的职能不过是铺货收款的角色，这样情况导致很多厂商业务员处于一种“畸形”的生存状态，比较牛气品牌的业务员到了经销商那里几乎是颐指气使，甚至有的吃喝嫖赌，另外一种比较“衰”点的品牌业务员则是像“孙子”一样整天奔波于经销商之间，能压点货就压点货，收不回来款就赖在那儿不走了。试想，如果经销商库存的货卖不出去，你就是喊他“亲爷爷”他也不会理睬你。关键要害问题在于要改变业务员的职能，完成角色转换。
n 由单纯业务型交易关系向以市场耕耘为主的维持、深化发展角色转换；
n 由粗放扩张型的压货手段向以提高单店出货能力的培育市场型角色转换；
n 由跑腿打杂服务员角色向顾问教练型的角色转换；
经销商都是理性生意人，只要业务员用心去耕耘市场，能让经销商看到希望，那怕现在不挣钱，他们也愿意去跟随，因为他们知道，真的按照如上三个职能转变后的业务员们所说得去做的话，这些经销商们至少都知道可以预期的明年后年肯定能挣钱，而且挣大钱，因为次级市场的经销们不缺勤奋，缺失的恰恰就是这些规范的操作指导。到那时，业务员将受到经销商普遍的尊重。
3) 经销商的素质将决定次级市场的执行操作力度；
如果要确保次级市场的良性发展，那么经销商的挑选是有条件的，并不是任何经销商都能成为该品牌的分销商，也就是说要适当的筛选经销商，因为经销商的能力、素质、和眼光终将决定了整个次级市场的规模和容量。
经销商的挑选要素有如下要求：
n 跟厂商的配合程度，决定厂商在次级市场的战略执行；
n 经销商的眼光和野心，决定该次级市场的空间容量；
n 经销商的资金实力和人员配置，决定次级市场开发的力度；
4) 解决之道，构建“自我激励式”培训体系
上述三个重要的因素从价值链条的源头厂商开始经过中间环节经销商最终到末端业务员，每一个环节都是重要的，这整个价值链条的最终效率将决定于三个环节中最弱的那个链条的效率。
这整个链条的效率问题通过一种架构体系，基于培训的架构体系来建立，笔者在项目中总结提炼的这套培训体系叫做“自我激励式”培训体系。该体系详细内容参见拙著《次级市场“自我激励式”培训体系》。
Ａ、该体系的核心点在于：
n 变工厂的被动式培训为主动学习式培训模式；
n 参与人员包括经销商、业务员、和基层导购员；
n 以自我施压、团队提高为培训的基本模式；
Ｂ、该激励式导购培训体系解决了如下问题：
n 通过参与提高了导购员的能力，提高其积极性；
n 完善了导购培训只培训不考核的做法，将该体系和绩效考核挂钩；
n 团队融冰后，三者彼此之间的关系将大大的拉近，团队气氛和气势彰显；
n 通过自我的努力使得个体业务能力得到迅速提升，极大地增强了自信心；
n 协助业务员自动完成由压货催款员向顾问专家型市场指导员角色的转换；
笔者曾先后研究过数百个国内外历史上著名的以少胜多的战争案例，也同时比较过数百个以弱胜强，以小搏大的企业案例，所有的这些案例都至少有一个共同点，那就是在战斗中或者经营破局中的“士气”的问题，凡是赢得一方必定是气势如虹，败的一方一定是兵败如山倒。
而这个“自我激励式”的培训体系的本意就是解决市场参与人员的士气的问题。
2. 网络布点的位置是有科学要求的
次级市场中第二个难点就是网点扩张的问题，在这个命题之中，单纯的盲目数量增加是没有意义的，重要的是在何地开设多少个有效的网点才是网点张开的意义所在。
网点位置要求
1) 一点突破原则：对于待开发的市场，首先要选择战略攻击点，全力攻占下来，立足脚跟，然后继续开拓。在区域市场中这一点往往选择市中心繁华地段、家电商圈位置、建材市场位置。
2) 点线延伸原则：取得一点后，立即寻找第二布局点，寻找第二点的方法如下所示：
n 在商圈中没着铁路，或是以前的街道呈线状的发达区域。
n 沿着河流的区域。
n 沿着国道公路或区域内主要干道的线状区域。
n 车站前商店的零售商圈，构成线的区域。
3) 三点布局形成面效应原则：一个市场的布点数一般需要有三个才能形成均匀分布状态，所谓三点决定一个平面就是这个道理，在三点布局中其实质就是渠道下沉和消费者充分接近，以购买的便利性促成心里购买是模糊状态的消费者购买。
3. 家电小区推广是一项持续性的系统工程，不可能一蹴而就。
小区推广绝非摆几个样品架子、投放一些小区广告那么简单，它本身其实是一项长期细致的系统工程。在小区推广过程中有如下要点需要遵循。
n 小区广告投放不宜过大，应因地制宜，恰当利用小区内现有的设施，集中发布，尽量以少的投入获取大的收益。
n 小区推广活动要有周期性，一般都是每个周末定期举行。
n 小区推广“扫楼三部曲”的过程最好由女性担任，且能吃苦耐劳，形象好。
n 小区推广无论广告还是地面推广都要形成规模，不宜单点投放，最好3-5个邻近的点同时启动，形成规模优势，充分搅动角落市场。
n 小区推广介入时机宜以交钥匙后开始，持续时间至少半年，不宜草草了事，尤其对于产品线比较长的家电企业，时间越长越将形成有效的市场拉动。
区域市场人员素质决定执行力度，网点覆盖程度决定分销深度，而终端出货率将决定这链条最后“一公里”的效率问题。上述三个要点归纳过程中其实也是反应一个区域市场的整体操作思路体现。前文已经提到过，区域市场操作的最终目标就是打通局部的价值链环节，提升整体效率，实现家电产品快速地由厂商流入到消费者手中。具体逻辑体系示意图如下所示：
4. 立体化渠道后的冲突问题。
在渠道多元化后，必然带来一个消极的因素，那就是渠道之间的冲突，笔者在市场试点和调研过程中，对于渠道冲突可谓费尽心思，因为，经销商都是现实的，上面制定了政策，他们必然有相应的对策应付，相同渠道之间、不同渠道之间都存在或大或小的冲突，这是无法逃避的，尤其是对于产品线并不丰富的家电企业，应慎重考虑渠道多元化这条道路。
笔者的解决思路要点如下：
n 不同渠道之间销售不同的产品，由产品差异规避冲突；
n 划分各自的势力范围，明确游戏规则，确保各经销商的利益；
n 适当的冲突时有必要的，有效的引导市场“赛马”机制的产生。
5. 次级市场的价格问题
次级市场一般没有定价权，定价基本都是厂商全国统一定价，次级市场不过是在既定价格基础上进行适当的调整，通过和产品线组合的方式形成局域市场价格（Price）和产品（Product）的有效组合，在厂商提供的既定框架基础上打出组合拳，发挥最大的效率。
1) 要点阐述如下：
n 和产品组合在一起的价格战混合组态模式。
在次级市场至少要有三种机型，即利润机型、形象机型、战斗机型产品。其中，战斗机型是为了向下打压，瞄准实力不如自己的竞争对手，或者将势力较差的竞品打压，执行“清场战略”。形象机型是为了在当地树立品牌形象而设立的，为以后市场的发展埋下伏笔；而利润机型却是获利的产品。这三种产品的价格应在公司统一政策下形成内部的调整。
n 低价格能带来高销量的误区分析
在次级市场中有一个普遍性的众所周知的误区，那就是相当然地认为只要降低了价格，或者比竞争对手略低一点就一定能成交，就能将产品顺利卖出去，尤其是一线的销售人员更是有这方面的认同。
这个误区的存在首先是因为导购员对于客户心理认知的匮乏所致，以为顾客采购就一定要买便宜的这种潜在意识造成的；其次是因为导购员对于产品的一知半解造成了，当同顾客成交时，由于产品知识的匮乏才导致以价格的调整来平衡的心理劣势所致，是对自己的不自信、对产品的不了解、对公司背景和文化的不清楚造成的。
笔者在后期的导购员培训过程中讲授销售技巧时候，通过跟他们之间的交流，对于这一点知之甚深。
2) 解决之道是差异化，“要将同质化的产品卖出不同”。
差异化营销本身不是技巧，而是一种艺术，一种经营的智慧。这种智慧是建立在对自己的充分了解、对产品的充分了解、对竞品的充分了解、对顾客充分了解的基础之上的。
家电行业、尤其是小家电行业产品同质化的程度可以说相当的严重，一套模具设计出来，不出一个月，其他的产品立即就跟随而出。要解决这个次级市场差异化的问题主要应从如下角度去思考：
n 产品组合差异化；
n 价格差异化；
n 包装差异化；
n 促销差异化；
n 广告诉求差异化；
n 服务差异化；
6. 次级市场的竞争对手问题
在次级市场上一个不可避免的话题就是竞争对手，孙子云，“知己知彼，百战不殆”，在竞争对手的寻找和衡量方面要点前文已经提到过了，这里将次级市场中将要碰到的注意点如下。
n 竞争对手的种类
n 竞争对手跟随
n 竞争对手反扑
n 应对策略办法
五、次级市场操作的总结
次级市场和主流市场既有相同之处也有极大的不同点。由于中国市场尤其是三四级次级市场基本都处于“原生态”的状态，在这种环境中，传统的营销理论和思维将受到一定的限制和削弱，因地制宜，“运用之妙存乎一心”，在恰当的地点采用恰当的方法进行一场恰当的战斗乃是次级市场操作的根本。以上所述皆是笔者多年营销经验的总结和提炼，也有一定的适用性，不当之处难免，在此仅将其作为经验共享以饲读者。
