爱华网这是一个全新的交流平台。两位有代表性的企业管理者，一位管理专家，加上一位主持人，问题来源于“中国企业健康状况调查与诊断大型系列活动”企业调查问卷的反馈，真实而鲜活。三位嘉宾与一位主持人展现的是不同的视角，解决的是同样的问题。在这个平台上，也许没有统一的标准答案，但一定会有解决实际管理问题的思维和路径。沙龙每月举办一次，其内容除了在平面媒体《新智囊》展示之外，还会在网站上提供原汁原味的在线视频，另外还将提供光盘资料。我们希望能通过这个平台让更多的管理者、专家进行交流与沟通，宗旨就是希望企业和企业管理者都能够健康成长。
“智囊沙龙”之“企业组织健康”系列沙龙制度执行为什么就那么难？aihuau.com本期嘉宾：陈 江 北大纵横高级合伙人、副总经理 郭 菡 诺基亚(中国)投资有限公司市场经理陈海娟 机械工业出版社经济与管理分社社长主持人：傅 强 智囊传媒总裁策划人：赵 敏 《新智囊》副主编有人把管理制度称为企业的“基本法”，也有人把其称为管理者与员工共同遵守的“组织契约”。不管叫什么，任何制度的优劣都需要在执行中检验。前不久，《新智囊》与中国企业联合会管理咨询委员会共同发起的“中国企业健康状况调查与诊断大型系列活动”中有关制度执行的相关调查就说明， 要将制度体系“落到实处”，真正执行到位，还是有一定难度的。特别是对于中小企业，制度管理的基础更加薄弱，到处是“短板”，如何建立适合自身特点的制度管理体系是摆在广大中小企业管理者面前的一道难题。企业在制度管理中出现的问题多种多样，执行难是企业管理最突出的难点和痛点。制度的建立需要对细节的认识和把握。而制度的执行更需要关注细节。一个企业重视制度的建立和修正，并且同样重视制度的监督和执行，才会实现制定制度、规章的目的。也许是一种精心安排，也许是一种巧合，参加本次沙龙的嘉宾一位来自合伙人制的民企，一位来自典型的跨国企业，而另一位则来自有明显国企性质的出版社。三个不同性质的企业，三个不同的发展阶段，三种不同的企业文化，这些都势必会引起嘉宾们在沙龙中的“交锋”。其实，管理没有标准答案。只有合适与不合适。制度一定是硬性的，但也不排除它具有弹性、更为人性，包括其制度的制定更为细化并更为个性化。但体系依然是未来的管理标准，企业不同的发展阶段、不同形态，会有不同的制度，路径也会不同。关键是明确制度是完成组织这个阶段目标的保障。制度是体系，是动态的、变化的，事乎人的主持人:制度建设在管理学中不是一个新话题。但新时期、新环境下，企业的形态发生了很多新的变化。比如现在很多企业在并购，包括全球范围内的一些并购，在这个过程中都会出现文化上的差异，文化差异就会体现在制度方面的冲突和矛盾。前不久，网通的一位副总裁很苦恼地给我讲了一件事——为了增强运营内容上的竞争力，网通并购了一个网络游戏的公司，但问题很快在制度管理上反映出来。新并购的网络游戏公司的员工就像是一个个“超级玩家”，双方的工作状态完全不一样，网游公司基本是晚上上班，白天睡觉，大家的衣着和业务流程都和传统的不一样。一个20几个人的小公司，给网通的原有制度带来很大的冲击。还有就是中国企业到底是人治还是法治的问题，这也是一个常谈常新的话题。企业领导是否在制度的执行范围之内，包括整个制度的执行人又是谁？我们的制度为什么总是缺乏监督？现在企业战略调整的速度与频率比较快，那么制度管理又该如何跟进？企业在执行方面真正的痛点到底在哪里？产生痛点的原因是什么？这些问题都需要我们的嘉宾们思考回答。陈江:问题的确很多，在分析这些问题的同时，我们先思考一下“什么叫制度”？依我看，制度就是一条一条的东西，是规定的行为条款。大家经常把制度理解为“行为规范”，却忽视了在西方它被叫做“制度体系”，制度和体系是合在一起的。所以一条制度出来不是一条规定，它包含着制定原因、制度的具体规定规范、制度规定的对象、如何监控等。任何制度出台都是一个完备的体系,无数的制度点，形成制度体系。在我们给企业咨询的过程中，发现最大的问题是企业的制度不成体系，制度间衔接不畅，反映出来的现象是，有制度没法实行；还有就是根本没有制度，下面随意解释:或者就是制度很宽泛，大家有多种解释。这些现象在执行过程中一定会有问题。还有一点反映出来的问题是人的素质不行，制度本身和人的两方面问题交织在一起，大家可能都能理解这个制度，但存在互相观望态度，你不执行我也不执行，你要执行我就执行。然后制度问题还会落到文化层面，制度不执行是文化建设得不好。一般谈到制度的解决，大家会从这几个方面去谈，这是比较通常的点。但从深层次说:从哪个单点解决都是无效的，制度体系建设，是给企业系统的动态推动，是企业系统变革的过程，不是说有什么简单的方法就可以把制度执行下去。我们的客户也经常会问到，有没有什么方法、方案，可以直接把制度执行下去？给一个方法就能解决问题其实是不现实的。
郭菡：最主要的是谁是制度的制定者，谁是制度的执行者。但很少有人从谁是制度的受益者、谁是制度的受制者这个角度去考虑。或者说是制度的管辖范围问题。首先，有人在制度中受益就一定有人受制。其次，领导制定制度一定是有倾向性的。制度是根据战略制定的。我们现在谈制度是不是能够执行下去、是不是有人在照章办事，但有没有考虑这个制度是否过时了，或者说这个制度本身应该改变了？这个很重要。比如华为初创时期要往前冲，鼓励内部竞争，形成了激进的“狼文化”制度，但当华为走向国际化的时候，就不能强调“狼文化”，而是要以正规公司的面貌出现，这个时候制度就需要改。企业开始培养了一批狼，但要建动物园就要有规范，现在的问题，就是要把这批狼变成猫还是另外招一批猫进行协调的问题。这个概念是要和企业不同阶段的战略相吻合的，而我们往往是在单点上看这个问题，看这个制度。实际就造成我们在制度问题上呈现两个特点；一是只制定制度，不审核制度；二是只执行，不问结果。我们说制度执行不好，关键是要明白什么是制度执行的效果。是不是制度100％执行了就是好？还是以我们的观点，制度有受益者和受制者，产品都不是100％的合格率，何况是100％的执行率。陈海娟：制度制定的标准有与时俱进的趋势；对制度本身的审定还有它的适应性，的确是目前摆在每一个管理者面前的问题。我们机械工业出版社是典型的知识型员工扎堆儿的企业，制度在每个企业的重要性毋庸置疑，但目前无论是流程上、员工本身对制度的接受程度上都发生了很大变化。我个人感觉，制度的制定关键是究竟要以什么为基础，不要为制度而制定制度。要想好企业的目的是什么、基础是什么，制定这个制度要达到一个什么样的目标倡导一个什么样的文化，文化和制度如何融合，这些都和制度密切相关。主持人：制度的合理不合理，不是单一的，一定是和企业的战略相关，包括他们的受益者。企业阶段、文化理念、核心价值观，都是一个动态的过程。企业阶段不同会配备相应的制度体系。制度管理的变革需要战略、目标导向陈江：关于制度体系，我这里有个小模型。一个企业的组织是制度、文化、领导三个环节构成的。另外，战略是制度为什么要存在的原因。企业战略不是制定和规划出来的，而是走出来的。NOKIA当年在做纸的时候没有想到后来会做电信。联想一开始做软件，也一定没有想到现在做PC。战略目标是变化的，但组织是不变的。领导和文化都是一个系统，但有先有后。制度应该滞后，但在中国企业往往追求制度领先，所以这是制度不可执行的最大原因。大家会照搬外面所谓先进成熟的制度，但就因为那个制度太超前了，所以不可执行。一般来说应该是文化领先于制度。人作为领导，一定是在制度与文化之间，一定是高于制度。这样企业才能不断地通过文化带动管理基础的上升，然后也进一步提高文化。所以在文化制定的过程中，领导、文化和制度之间有一个连续性，高中低，进行螺旋式上升是有效的。这就是企业的战略轨迹，是企业发展的过程。制度制定的标准是什么？刚才郭涵先生说到制度管理中的受制或者受益的角度，我有另一个不太一样的看法。我认为，制度应该是企业内部的契约，既然是契约就不是有谁受益有谁不受益，而是价值之间的博弈。就是往左一点有人受益，往右一点有人不受益。公司在这个过程中可能是强制的，个人也要接受契约。制度的制定过程中，实际就是带有一种利益格局的界定，比如绩效目标也是一种制度，大家必须准时上班，超时就会罚款，界定也是一种制度，这个和界定目标是类似的。制度背后都是一种契约，契约就存在一个能不能形成契约、达成契约的问题，靠强制力是不够的，往往也是无法实现的。主持人：契约的存在一定是双方的。外部变化也会带来契约的变化，可能就需要重新定约。我曾经问IBM大中华区总裁周伟炼一个问题:作为他这样层面的大公司领导人，认为最困难的问题是什么？他说:没有人真正渴望创新，当企业进行战略转型、进行战略革新时，没有人跟随。有的人虽然口头答应，但却未必会行动。这是最头痛的事情。作为领导就要坚守、坚定,还要去游说，用制度去导向。战略发生变化，制度的整个契约都会发生变化。问题是这个时候制度制定的频率包括这个时候的改造，需要遵守什么规则？新制度制定出来后如何延伸、如何执行？陈海娟：一个制度从开始制定，就要考虑企业的战略、业务发展流程和现实的匹配性。如果脱离业务环节、脱离流程，制度本身就不具备实际的指导意义。这是一个层面。如果要想让它的执行力很强的话，必须要和企业现有员工匹配，比如我们的销售部门，销售人员出差涉及到报销的问题，报销一般有两种模式，一种是包干制，一种是实报实销。对于我来说哪一种最合适？我就要衡量我的员工本身的素质和状况如何，要是相信你能自己管理好自己，就实行实报实销，但也有可能带来费用的飞速上涨，如果不相信就实行包干制，虽然这个制度好像不够人性化，但的确在成本控制上面起到积极作用。究竟采取何种方式，不是一成不变的。考虑现实情况，员工的认可是制度落地非常重要的。员工的认可一定需要大量的灌输，制度要倡导什么，制度落实后员工能达到什么，如果员工不理解的话，就会觉得制度是强加给他的，制度接受就会大打折扣。比如考勤、例会制度、定期的沟通，或者其他工作细节，作为管理者要花费更多的精力，去告诉他为什么要这么做，这样做，对你、对大家对企业有什么好处。制度推进的细节问题对制度能否很好执行是有帮助的。组织目标要求制度有弹性主持人：我们还有一个非常重要的问题——文化差异性。在我们调查中发现，文化价值观比较牢固的企业，制度执行难的问题反而不那么强烈。反应强烈的是整合、并购后的一些企业，两种文化的冲突很大。回到网通的那个例子，本来主体很强，但受到小众的影响却非常大。这也导致了对很多制度的置疑，执行必然困难。陈江：刚才说了战略是核心，战略是随时都变的东西，战略是动态的，是一个组织适应外部环境的选择，其实文化理念也会发生变化，onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化变化大其风险会很大，文化是什么，文化就是企业中大家共同认同的价值观念。一般企业宣讲的企业文化是现阶段重要的、有问题程度最高的地方。郭菡：战略转型时期，大的领导人意识到了风险，但各路诸侯活得却很舒服。所以制度的转型和变革也注定困难重重。IBM在1979年的时候，认为个人电脑是个方向，就在远离IBM总部的另外一个城市，让一帮非常个性化的人去做PC，后来获得了巨大成功。当时PC是非常少数的势力，IBM其他业务和PC相比就好比是卖鲍鱼和卖冰棍的。这个例子反映到管理上，就是领导人一定不要有“大一统”的思想，不能永远想的都是品牌整合、大的营销，而没有“分而制之”，做彼此之间的协调。“分而制之”在这个时代是非常重要的一个概念。 依照这个观点，我就建议网通不要把这个网络游戏公司硬搬到一个大厦中，让他们在798（京城中的艺术家聚集之地）这样的环境里，谁都不影响谁。员工在执行制度的时候想的不是这个制度该不该执行，这个概念就是我们在制定制度的过程中，一定让员工看到利益。比如上班的定时和打卡制度，晚来的就要惩罚。在NOKIA的规定是这样的，员工早晨9点之前上班的话 ，就会有10块钱的free lunch 餐券 ，就是你遵守了给你奖励。就如我们的超生政策，最早是罚，现在是不超生会奖。通常大家对一个利益的判断是差不多的，就是可以在一个范围内形成引导。制度本身就是调节和反映人和人之间关系的。关于管理话题的讨论，我们试图把个性问题向共性转化，试图把分散的问题抽象化，试图用一个通用的方式去管理。其实我们可以考虑制定100％的制度，但保有10％－15％的灵活性。10％－15％是真正执行的人去掌握的。这个弹性的空间，使承受者、受制者和执行者彼此之间可以讨价还价，体现了领导艺术和人性化，而不是由制度本身控制的。没有这个空间，员工没有讨价还价的空间，领导也没有了领导的余地和权利。制度还需要人来执行主持人：我理解郭菡谈的契约弹性的空间，但在以往的说法中制度是硬性的，之所以这个硬的东西出现，就是要把弹性消灭。比如泰勒，他是不相信人的。在他看来，工人的偷懒会使企业的目标无法实现，所以以前所说要“干掉人的因素”，就是要干掉人的那种不确定的因素。现代管理发展了100多年，又要开始关注人了，这是不是一种新的变化？陈江：泰勒式的“科学管理”，应该首先是对整个社会有积极意义的，管理也是有效的。为什么时至今日又要强调人性的东西？制度是一个群体的，但还有个性问题。首先制度有个范围问题，一个组织的制度是所有人都要遵守的。但每一项事情是一项制度。比如考勤，高级管理人员、中级管理人员、低级管理人员的考勤是不一样的。对象不同制度也不一样。再有，制度太细管理成本会太高。我们称做是管理尽可能的细化，降低不确定性。管理必然存在不确定性，管理是管明天事情，是基于判断来管理的,所以尽可能细化过程中的问题以便控制不确定性。我不太同意它是可以博弈的，要通过授权方式解决规范性问题。假设领导艺术、领导技能，包括个人威信、个人能力、个人水平，这些都是包容在一起的，那这就是和领导力的结合。制度和文化肯定是有差别的，制度是硬性的、可执行的。我们把可执行的制度叫做制度，不可执行的要由人来控制、用文化指引。领导有审批计划外的权限，就是为了防止意外。计划内制度对于领导就是一个核查而已。对制度的认可和执行，存在人的最基本的假设认识，是世界观的问题。这个制度大家都去执行，大家就都会受益。都往缸里倒酒，有两种选择：一种是也倒酒，做一个好人；另一种是坏人，往里面倒水，别人发现不了，自己从中获利。这里面存在两个问题，一是对秩序的群体性认识，二是管理执行成本，如果制度成本过高，干脆就算了，不去检查这一项，这也是制度。有的企业每一张发票都要填写时间、地点、去哪里、见谁，清清楚楚，后面有人检查，但执行成本很高，其实根本无法检查，最后就是你假我假大家假。还不如第一圈制度根本就没有。郭菡：原来制度是死的，现在要有弹性。其实这个问题挺简单。比如，NOKIA没有打卡制度。在芬兰，有些员工每天上班时间可以在6-10点之间选择。管理者没有加班费，就平衡了很多关系。不同性质不同阶段的企业制度理念也不同主持人:我曾经看过一个电视节目，批评南方某企业不人性，上厕所也要控制。老板也很冤，说我们离开一个人整个生产线就会断掉。不同情况需要不同的管理方式，比如生产企业就是要泰勒式的管理。新时期给制度的制定带来新的话题，要在一定范围内确定制度本身。陈海娟:因为员工的岗位和个体的差异，让一个放之四海而皆准的制度进行细分成为可能，所以体现的是一个制度的体系。蓝领、白领在制度的建设上体现不同。对知识员工来说，我们更提倡目标管理，有相应的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核去支撑这个管理。换句话说，他知道自己该做哪些事，能做到什么程度，你最后给我一个什么样的结果和目标，这中间可以自己去掌控、自己去完成。蓝领需要更多的协作，体现的是机械性的特点。制度刚开始设立的时候就要充分考虑到差异性，做出有效设计。陈江:有时制度的细化也很难协调，不同的岗位待遇不同。另外，并购后待遇很难达成一致。 文化不同，制度基础也不同。制度执行难，因为制度是系统的、动态的，动态的是过程。制定的一定是可执行的制度，然后就是制度不能太多。主持人：社会的多样性导致供求的多样性，也造成了企业的多样性，最终导致制度的多样性。因为多样性，我们会制定不同的制度，这个成本是不是很高？陈江：尽可能细化，制度制定后取决你能不能执行和执行的决心。执行的成本有多少，北大纵横成立之初，也制定了厚厚的制度。到2000年基本就全撤了。因为没有办法实行。后来制定的制度是一定大家都遵守的，出现问题就追加制度。我们常说三代出一个贵族，从吃饭、穿衣，慢慢要谈吐风雅、知识渊博，一定需要一个过程，员工也需要一个过程。执行是个过程，制定制度也是一个过程，通过这个过程把制度变成一种直觉和感性。郭菡：没有一个制度是不可执行的。管理者按愿景，通过各种方式告诉下面的人通向成功的方法。管理者能看到是因为站的高度不同，但是否想过其他员工能否看到，用你选择的这个目标、用语言等方式沟通解释清楚你的愿景是件极其难的事情。领导人知道概念的时候觉得很简单，因为看到了事情的本质，但在山下的人不可能看到，也体会不到事情的必要性。企业往往觉得一个战略、一个制度就可以解决了。感知到了梦，但要解决执行中最大的障碍。灵活性体现制度的权威。因为灵活性不是制度没有执行而是制度在这个范围内的执行。如果只有被执行和不被执行两个选择，我们希望有个东西是可以在现实中被解决的，而不是只有两个选择：执行和不被执行。如果只有这两个选择的话就只有执行难和执行不难。知识员工个性化，所有的管理者要的是员工带来利益。关键是执行的目的是什么，比如有一个员工怀孕，你非让她9点到，如果你不执行了，反而体现了你对员工的关爱和体贴。陈江：用制度少来解决这个问题。对制度本身还是只有执行和不执行两种。不存在第三者和变通。原则是二八原则，80％的人是可执行的，20％要努力。这个制度才能有作用。我们在管理过程中真有个员工怀孕，退出项目。这个管理的度很难把握，涉及规范，关键是细化的程度。如果无法细化，就可以作为特例来处理，交由管理委员会统一审批，这也是制度，制度一定要执行。执行层面不可逾越，有问题，修改制度。诸葛亮在战场上挥泪斩马谡，杀的就是爱将。那个怀孕的女员工按照制度其项目奖金都没有了，怎么办？一定按照制度执行，但我们几个高管自己拿出一部分钱给这位员工。这也是从领导艺术的角度考虑的，和制度没有关系，制度该执行一定要执行。陈海娟：执行难本身体现在制度的可操作性上，我会考虑员工个体的差异、岗位的差异，考虑业务流程的衔接，并且考虑公司愿景战略，这些要考虑得更足一些。另外，回归到执行层面：沟通促使对制度有认同感，对onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的渲染。其他氛围的营造还有一种潜移默化的力量，能在这个环境里，对这个制度有更大的认同感。从我的工作实践中看，我更倾向于弹性化。工作要求复杂化，再完善也不会面面俱到——一个协调管理机构更好，有时候，要管理者马上决定，所以关键在于管理者对于事情的掌控程度。有一点点弹性空间，可能有助于更好地解决。郭菡：首先我认为公司不是战场。公司是彼此的利益相关体。领导人个人捐钱，是特别好的事情，但这种情况在大型的企业集团、大机构是很难做到的。真正NOKIA的股东在芬兰，我作为经理为什么要拿这份钱？我们个人的利益和公司的利益只有分配机制。我认为这不是一个正常的做法。主持人：大家的争论恰恰说明了一个问题——其实管理没有标准答案，只有合适不合适。陈总说的制度一定是硬的，我很同意，其他的可以通过领导艺术来完成。同时我也认同大的跨国公司的执行能力，体系是未来的管理标准。企业不同的发展阶段，我们采取的态度不同、路径不同，关键是要完成组织这个阶段的目标
