爱华网CIO是业务重组的最佳人选？和其他的CIO不同，斯图尔特·斯克特面对的最大挑战不是那些复杂的IT设备，是如何把微软原来的七大业务部门重新整合为三大新事业部2005年9月21日，在斯克特出任CIO还不到三个月时，微软就宣布了自2002年以来规模最大的战略重组，以加快决策和执行速度。微软原来的七大业务部门被重新整合为三大新事业部，包括微软平台产品和服务事业部、微软商业事业部以及微软娱乐和设备事业部。从通用电气空降而来的斯克特，被认为是这场重组中的核心人员之一。CIO越来越关注业务和应用aihuau.com为什么要让CIO来负责业务重组呢？斯克特表示，CIO是推行新业务流程体系如六西格玛监控体系的最佳人选。“作为IT部门，我们对于重新设计业务流程以改变人们的工作方式，是比较有经验的。不光是在微软，其他像通用电气等企业，也是由CIO来负责推行六西格玛的。”斯克特说。据《2006年中国CIO领导力调查白皮书》显示，中国的CIO用接近40%的时间处理技术问题，而60%的时间花在了处理业务问题上。中国的CIO认为，“IT不是孤立的，它应该为业务服务。CIO的终极目标就是要将业务和IT紧密结合在一起。因此，CIO在业务上投入了越来越多的精力”。在业务和技术孰重孰轻的问题上，斯克特的回答是：“IT部门和CIO在工作上的成功，绝大部分取决于业务流程的变动。相比较于新技术的应用而言，业务流程的改变对于IT部门和CIO工作上的成功更重要一些。”他表示，作为微软的CIO，他有1/3的时间都花在与客户和合作伙伴的沟通与了解，以及对市场的研究上。斯克特认为，作为一个CIO，应该花更多的时间与客户和合作伙伴在一起，更多地了解对方公司业务、产品和服务交付方式。“当业务和技术结合得越来越紧密，最终应该是CIO用100%的时间处理业务问题。但就现在而言，用在业务和技术上的时间接近1:1应该是一个比较合理的比例，而某些垂直行业的CIO会更加关注业务问题” 。与其他企业一样，微软一直以来都希望能够不断地提高企业运营效率。斯克特说，微软所面临的挑战和其他公司是一样的，比如说希望能够缩短订单处理周期，精简为客户服务的业务流程，降低业务流程的缺陷。而微软目前的重点，就是对业务流程进行重新设计。斯克特说，IT部门和CIO在职业上的成功，绝大部分取决于业务流程的变动，其重要性要远高于新技术的应用。他援引在通用电气的经验说，通用电气强调运营的高效率，而微软这种强调产品创新的企业，也应当推行六西格玛的质量控制体系以及流程标准化体系，以更好地增加运营效率和提高供应链管理水平。据斯克特称，之所以要离开通用电气来到微软，是因为他对大型组织非常着迷——无论是在工作还是在家庭(他笑着说家里有七个孩子)。“我喜欢大型组织的复杂特性，这让人觉得富有挑战性。”斯克特说，作为CIO，应该既要有业务流程设计方面的经验，同时也要有技术开放方面的专长。在过去一年里，斯克特面临的第一个挑战，就是如何把微软原来分散的22个不同IT部门，整合成一个统一的全球IT部门。另外，他还要负责制定IT部门的三年战略路线图。“我们成功地实现了IT部门运营费用的削减，而且项目交付周期也大大缩短。IT部门在微软整个企业内部建立起一个可信的形象。”斯克特在谈到过去一年的工作成效时说:“接下来我们将把更多的经费投入到新项目及新业务中。我们还在IT部门之下成立了一个子部门，专门负责业务流程转型工作。”在未来三年中，微软在IT方面的战略路线图将会包括三个重点。除了已经提到的重构运营管理的基础设施外，还包括增加销售人员生产力，以使销售人员每周至少能增加5个小时用于实际的销售工作。另外还包括投资市场营销的商业智能开发，以更好地提供服务型软件(SaaS)，实现在线服务。“狗食”的秘密有些企业乐于宣称其IT部门是盈利的，对此，斯克特认为，这些企业之所以这样做，是因为他们把IT部门看做企业内部的服务供应商，并且把IT部门的费用作为一种投资，这样IT部门就会人为地制造出盈亏的数据。这样做只是企业为了确保IT部门把重点放在应用效率上。但是，“微软不是这样做的，”斯克特说：“IT部门只是一个辅助的支撑型部门。我认为一个CIO应该考虑向企业提供价值，而不是说这个部门有收入、有盈亏。” 那么既然IT是一种战略性投资，微软是如何衡量IT战略投资的项目回报率呢？斯克特说可以从三个角度进行评估：一是投资回报率评估，二是战略价值评估，三是风险评估。在计算项目投资带来的收入时，只计算在财务账目上能够跟踪的收入，而不是那些无形的收入。斯克特称，微软所选择的项目并非都是能够带来最高投资回报的IT项目，而有可能是能够给公司带来长期战略价值或者提高员工优势的项目。上任以后，斯克特加强了对两个领域的投资，包括onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源工具以及销售部门工具。他表示，微软在人力资源工具方面的投资大概增加了50%，这些投资主要用于员工的事业规划、培训以及奖励体系。而在销售部门，斯克特开始部署微软的Dynamics CRM 3.0，他表示到今年年底，将有超过2000名员工使用该客户关系管理工具。斯克特所负责的另外一项重要工作，就是要提前部署微软新产品在公司内部的试用，在微软这被称为“狗食”（Dogfooding）。“狗食”主要是出于三个方面的考虑。首先，微软会尝试应用新产品的早期版本，比如说在SQL Server 2005正式上市的15个月前，微软的财务部门就试用了该产品。据斯克特称，微软每一个正式商业化的产品上市之前，都必须得到微软IT部门的批准。如果微软IT部门觉得某产品还没有从质量或功能方面做得足够好，它是不能作为商用产品面市的。 其次，在产品编码开发方面，如果IT部门在试用时感觉功能不足，将会和产品编码开发人员一起进行补充功能编码的开发。最后，在市场拓展方面，如果微软IT部门在工作中发现内部开发的技术不足以满足某种客户需求，他们就会在市场上寻找合适的收购对象。斯克特说，目前已经有一万多名员工试用了Vista。
微软的CIO也一样与全球其他地方相比，中国的CIO会有明显不同吗？斯克特并不这样认为，他说无论是国外CIO还是国内CIO，都面临着同样的挑战，即成本管理。对商业企业来说，CIO的职责是如何更好地让企业利用自有资本及onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源，推动企业新业务以提高营业收入，为股东提供更大的回报。对政府和其他组织而言，CIO的职责是要帮助这些组织为人们提供更好的服务。业内人士分析认为，中国CIO角色缺位并非CIO本身的认知有误，而是与业务部门在认知上存在差异。许多国内企业对CIO的认识从一开始就是“外生性”而非“内成长”，即CIO进入中国是西方理论的直接引进，而不是中国企业由于自身发展需要自然出现的。当CIO不能证明IT技术在企业中的实际价值，CIO角色缺位在其他部门看来就是理所当然。斯克特认为，做一个成功的CIO有三大关键因素。首先，CIO必须成为一个强有力的IT方面的领导者。CIO必须保证为自己所服务的企业提供世界一流的IT服务体验，“这样，才能在CEO面前建立CIO的可信度”。其次，CIO必须熟悉和了解更多的业务知识，去寻找IT为企业所带来的独一无二的价值所在，并找机会向公司展示CIO在业务方面的知识和洞察力。接下来，CIO要对公司的IT支出实施集中化的管理，将公司的IT部门设置为集中化结构，公司最好能杜绝出现各个业务部门仍然各有自己的小IT职能部门的现象。另外，他特意提到，越来越多的美国CIO要负有在财务方面的责任，他们必须保护公司的信息和资产，并且确保公司财务状况要以准确和及时的方式做出来。
