爱华网科尔尼公司的调查显示，在所有合并或收购的案例中，有近60%公司的股东收益率无法提升。
管理权更迭后的12个月，你的业绩数字持续下降，成本削减很难实现目标，分析人士也开始批评。甜蜜的日子已经过去。现在该怎么办？
根据科尔尼在过去13年来对1345家企业并购案的分析，一个公司只有两年时间抓准机会提升企业价值。两年后，产生协同效应的机会就消失了。
任何人在经历了不成功的公司合并或收购后，都能看出企业崩溃的迹象。比如股票价格暴跌，无法实现收入和利润目标，没有实现的整合效应，员工士气下降，以及企业骨干力量和重要客户流失等现象。这些现象通常会在企业合并后的6个月内出现并不会随之消失，而事实上，这正如同多米诺骨牌效应弥漫在公司的每个角落。而接踵而至的是，分析家和传媒的蜂拥而来，争相披露出企业内部的问题与漏洞。
2000年，我们目睹了美国在线创记录地以1060亿美元收购了时代华纳，同样，一年后，其股东总收益降低了32%；沃达丰(Vodafone)以创世界最高纪录的1830亿美元于1999年成功收购了德国的传媒巨人Mannesmann，并借此在欧洲建立一个高科技集团，但结果是，Vodafone当年造成重大的财产损失使其股价下降了近50个百分点。
这些公司案例表明了一个经常被引用却通常被忽略的事实———那就是大多数公司并不能在企业合并后实现其预期的效果。根据科尔尼公司1999年的调查显示，在所有合并或收购的案例中，有近60%的公司其股东收益率无法提升。如今，我们调查结果显示，总体失败的比率有明显下降趋势，但仍徘徊在50%左右。
尽管如此，仍然没有人对合并和收购这一趋势产生疑义。企业间的合并还会因为一大堆好的理由而继续下去。但问题是，既然风险很高，公司到底该如何取得成功呢？
别问怎么做，做就是了
导致并购重整失败的主要原因就是执行的问题。通过我们对1345家公司并购整合的研究结果显示，造成这些问题的主要根源不在于基本战略，而是在于无法贯彻实施(参见图1)。这一诊断结果看起来很直接明了，失败背后的原因是多种多样的。
一些公司野心勃勃，梦想的甚至比投资银行家还要多。他们收购公司的交易成交后，并不注重整合战略的贯彻实施。只想怎样开始下一个并购？接下来要收购哪个公司？将要推出什么系列的产品？但对另外一些企业来说，企业并购失败主要是因为并购后整合并不是由公司高级管理层来计划，而是作为一个运营问题由具体操作人员进行。
从很大程度上讲，对那些不成功的跨国公司的并购，重新整合是非常必要的。因为文化冲突及相异的管理模式会使双方在合作中出现问题。比如说收购方习惯于听命行事，而收购方采取的是放任的态度，并不亲自参与公司经营。
德国电信就经历过因文化冲突带来的麻烦。它与法国电信和意大利电信的合资公司经营失败了。后来它购买下它的第一个美国公司———VoiceStream。评论家们就开始指责其失败最根本的原因就是因为德国电信集团管理者不能使双方文化融合，缺乏进行跨国并购的关键机能，现在VoiceStream的价值还不及当初德国电信以320亿美元购买其价格的一半。
这些案例表明，并购后的重新整合可以弥合这一非常重要的差距。它可以在一个新公司里搭建从决策者、执行者到普通员工沟通的桥梁。关键在于认清局势，提供指导，将想法变成具有具体目标的战略和愿景，并制定计划来实现这些目标。
速度的价值
在探讨实施企业的并购重新整合的复杂性时，还有一点值得注意的是：对于解决问题严重的企业并购不能有丝毫迟疑，关键在于组织的高级管理层要有紧迫感和果断决策能力。通过我们对公司并购案例的分析得出，速度是非常重要的；对于大多数合并后的公司来说，其结果不论成败，往往两年后就已成定局。如果公司在合并后的一年里没有出现整合效应，那么失败的可能性是非常高的。
根据科尔尼在过去13年来对1345家企业并购案的分析，一个公司只有两年时间抓准机会提升企业价值。两年后，产生协同效应的机会就消失了。成功领导公司并购的高级管理者有一个共同点———就是让整个组织里充满紧迫感。那么在并购后迅速实施整合方案的公司，取得了最大的成功。从我们的研究中可以看出，顶级的非生产型企业(和一些小公司)中，公司并购后的一年内可产生85%的整合效应(参见图2)。
紧迫感也有助于增加股东价值。研究显示，那些在并购后的最初两年里达到或超过财务预期目标的，往往都取得很好的股东收益。根据所在行业的不同，最好的进行并购的公司，可以使其股东价值比同行业的平均水平提升4%～65%。通过比较，那些并购整合超过两年的公司往往无法实现预期效益，因此，就不能最大限度地提升(甚至可能毁减)它的股东价值。
针对怀疑者的速赢对策
如果一个战术可以说是重新整合的典型特征，那么它就是速赢方法，它向金融市场，向所有的整合相关者，展示了所创造的价值。尽管公司不能在一夜间改变人们对它的看法，但是，在两三个月之内，它就可以利用开始阶段的成功平息一些疑虑。
比如，在最近的一个企业整合案例中，裁员并不严重，只是减少了部分办公场所，通
过变卖这部分资产获得现金。并且通过合并具有竞争性的研发项目，使公司研发部门的预算减少1／3。
在成功的重新整合中，战略采购往往是一个有效的速赢措施，因为利用新公司的规模可以增强同外部供应商讨价还价的能力。采购成本的节约(而不是通过裁员)不会使原本已脆弱的员工士气受损。我们的一位客户通过利用网上采购和在线拍卖功能，以使其预计的成本节约了三倍。在其中的一个类别，合并后的公司采购成本是20多万美元，预期可实现的成本节省达5%～10%，而在线拍卖使其节省了22%———一个明显又实际的速赢。
速赢法对于如今的商业环境来说是非常重要的，因为投资者们对市场已不如三四年前那么热衷，甚至持有怀疑态度。公司里一点小小的成功都以为企业也许会渡过难关。虽然这种行动很少能够立即导致股东价值的提升，但它确实可以使过于谨慎的资本市场眼前为之一亮。
坦率承认面临的困难
每个进行并购后重新整合失败的公司都会有一个特点，就是高级管理人员没有同公司所有相关利益者，尤其是员工沟通并购过程的失败及重新整合的必要性。当承认并购失败已经到来时，就要坦然面对并尽力安抚员工愤恨不满的情绪。一些人觉得没有必要重新整合，而另一些人会加入对抗的阵营，抱怨并购重组所带来的无处不在的压力、混乱和不一致，这些使原本困难的并购重组雪上加霜。
我们提出的最好的建议就是直截了当。承认困难的存在，尽快沟通，担当一个积极主动的角色，制定一个新的、更果断彻底的方案。无论这个方案是否有关重新整合，或者在一些少数的情况下，由于证明合并没有任何协同效应而隔离(或是准备放弃)目标公司，都需要快速行动。
这里举一个客户的例子就说明了重新整合时如何进行沟通。这个新任的领导团队放弃原先的实施计划，重新制定了一个方案。其中包括当年实现数百万美元的成本节约目标和对公司增长的协同效应。经理们学会了怎样勾画目标前景，并给员工提供策略以便更好地去实现目标。当员工了解到目前形势，并知道所要实现的具体目标是什么时，他们都愿意重新进行一次整合。两个月里，这个团队发现可以实现整体目标的整合机会并制定了具体的项目计划；此外，下一财政年技术预计可实现的整合效应将比原先的计划高出23%。
经理应当继续注意员工们的流失。我们都知道，那些已经离去的重要的员工是不会再回来的，那样公司(至少在短时间内)将会出现人才紧缺现象。因此，公司必须留住那些最好的、最有才智的人员，因为他们将决定企业能否平稳度过这个整合阶段。经理们应找出那些对重新整合的成功起着重要作用的员工，制定出极具吸引力的激励方案，鼓励他们(即使那些在企业合并后不在需要的员工)留下，直到目标实现。能否留住企业最好的、最有才智的员工是非常关键的，因为他们将决定整个组织是否能够成功度过这个整合过渡阶段。
看一下并购失败的企业实例，很明显，首席执行官以及管理团队的个人工作热情和参与程度都能决定企业的并购是否成功。关键在于执行和速度———二者都是成功的关键。虽然在6个月的时间内可能所取得的成绩也就刚刚超出整合效应的一半，看起来会使人有些气馁，但这对于重塑股东信心以及减少未来的损失是十分关键的。
