鲍达民:公司治理6大软性关键



公司治理的内涵远不只“保障股东权益”而已,它还包含了风险控管、战略规划、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理、CEO接班人制度、资本市场运作等范畴。

  公司治理绝不只是董事会的排列组合而已,它涉及风险控管、战略、绩效、接班人制度等范畴。亚洲国家公司治理的“硬件”已逐渐完备,但“软件”还在起步阶段,对于迈向国际化的中国企业而言,公司治理是最关键的议题。

  良好的公司治理结构是企业成功的基石

  企业想在市场上生存,有许多需要关注的重点,例如战略、营销、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源等,而良好的公司治理结构,是企业成功的基石。特别是对于处于经济发展期的中国来讲,公司治理格外重要。事实上,在亚洲金融危机后,亚洲各国都已逐渐重视公司治理,并建立相应的董事会制度等。但尽管表面上的制度逐渐完备,也只是完善了“硬件”,在公司治理的“软件”层面——董事会行为、互动关系等方面,亚洲国家还面临许多挑战。

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  简单来说,公司治理的目标在于建立一个透明的营运环境,使管理层对股东负责,并使所有股东享受平等的权利,而公司治理最直接的方式就是通过董事会。但公司治理的内涵远不只“保障股东权益”而已,它还包含了风险控管、战略规划、绩效管理、CEO接班人制度、资本市场运作等范畴。

 鲍达民:公司治理6大软性关键
  为何在既有的企业管理制度之外,还需要一套公司治理制度呢?一方面,现在西方企业的股权往往极度分散,个别股东根本没有能力影响公司的决策,因此为了避免管理层过度掌权、影响小股东利益,所以另外以董事会来监督管理层;另一方面,对于股权相对集中的家族式或国有制企业而言,适当的公司治理制度也可以避免企业沦为少数人的玩具。

  此外,公司治理也是企业风险控管的首要工具。资本主义市场下的企业风险控管可分为三个层面,首先是企业内部的公司治理和稽核,其次是资本市场的监督,如果这两者都失效了,才由政府的法规担任最后一道防线。

  公司治理6大软性关键

  公司治理的第一个软性关键是保障股东的权益。公司治理最基本的手段就是建立一个背景多元化的董事会,以监督公司管理层的行为。然而,仅仅是董事会的结构多元化还不够,最好的例子是安隆(Enron),它有一个接近完美的董事会——拥有15名董事,其中70%是外部董事,有4位大学教授、6位其他公司现任或前任的CEO及总裁,董事们的背景相当多元,而且合计有超过140年的实际管理经验。但安隆的破产明白地告诉我们:完美的董事会结构并不等于完美的公司治理,董事会的行为和互动才是关键。

  目前标准普尔公司(S&P)已经建立了公司治理的评价体系,着眼点就是对股东权益的保障。他们把评价重点分为拥有者结构、股东权益及股东关系、公司信息的透明化及公开,以及董事会的结构和运作程序等四大类,目前已经有愈来愈多的公司参加了这套评价体系。很有趣的一个例子是,英国石油(BP)在接受评价后,虽然得分不高,但该公司的股价却大涨,因为股东认为管理阶层展现了改善公司治理的诚意。

  公司治理的第二个重点是风险控管。风险的来源很多,跟产业类别、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、产权结构等都有关。不过需要特别注意的是,企业必须关注获利/风险的比值关系。过去的企业往往只关注如何获取最大利润,却忘了高额利润通常伴随着高风险,安隆就是非常勇于创新的行动派,它在不同产业完成了很多创举,也获得了很高的报酬,然而随之而来的高风险最终拖垮了企业。

  过去各国政府可以利用外汇存底来控制市场风险,使国家经济不至于失控。但从亚洲金融危机可以看出,目前在国际间流动的资金量,早已超过了各国外汇存底所能抵销的额度。换句话说,未来企业的风险控管,几乎完全得靠自己。

  公司治理的第三项任务是战略规划。毫无疑问,这个世界的变化愈来愈快。目前汽车业的产品生命周期已经缩短到14个月,其它的一切也在加速改变。因此不仅CEO,董事会成员也必须时时关注一切变化。尤其对于急于国际化的中国企业而言,战略思考尤其重要,因为外国的经营环境、竞争者、消费者、通路等所有因素都和国内不同。“放眼全球”是很响亮的口号,但实际做起来却不容易。

  公司治理的第四个任务是绩效管理。因为企业是靠人在做事,而绩效管理是最有力的人力资源工具,如目前普遍采用的关键绩效指针(KPI)。我曾经访问过麦当劳的总裁,对麦当劳采用的KPI体系印象深刻。当时我坐在他的办公室里,他看着秘书刚送进来的一张表,随即拿起电话打给位于波士顿的某家分店:“你们的麦香堡配可乐的销售比例低于其他分店,这可能有三个原因:你们的机器坏了,或是你们搭配销售的方法不对,再不然就是附近的汉堡王正在促销,限你们今天6点以前找出问题所在!”这样实时而精准的KPI体系,就是麦当劳建立庞大王国的关键。

  好的KPI必须符合SMAC原则:要明确(Specific)、可测量(Measurable)、可行动(Actionable),还要可比较(Comparable)。另外还要注意,绩效指标不是企业经营的全部,过度专注于指标的提高,可能反而使企业体质恶化,例如成本的降低可能代表产品质量下滑。

  公司治理的第五个任务是选好CEO的接班人。对于西方企业来讲,选择与培养接班人往往是董事会的头等大事,甚至是唯一任务;而亚洲企业大多仍由家族掌控,还不太注重接班人的问题。不过随着股权分散,接班人制度将是亚洲企业的重要课题。在这方面,许多美国企业已经建立了完整的体系,例如GE公司就被称为“CEO工厂”,和许多美国企业只对顶尖大学进行招募不同,GE公司把触角伸向各类型的大学,乃至于外国大学,寻找在各领域显露出领导天份的人才,然后经由系统的培养方式,造就出一大批接班人。这些人即使当不上GE的CEO,也经常被其他大企业挖角去出任要职。

  最后一个公司治理的关键议题是资本市场的运作。通常企业必须尽力使公司的股价合理化,这一方面有利于筹措资金,一方面也可避免泡沫化。从亚洲各国的企业平均本益比(P/E ratio,股价与每股盈余之比)来看,日本(16.9)、台湾(14.3)、香港(13.1)的本益比较高,而中国(8.3)和南韩(6.4)则显著偏低。事实上韩国企业股价的普遍偏低,曾令我们伤透脑筋,因为即使像三星这种超级企业,股价仍被显著低估,使得它筹资相对困难。而中国的情况虽然稍好于南韩,但如何使股价趋向合理仍是各企业董事会的一大难题。  

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