爱华网内部营销变革，简化服务流程，化整为零击破
那些漫不经心的商业观察家们可能会认为，历经了十年的重建、重构和重组后，CEO们想必已经找到了他们所追求的完美的经营模式。
然而事实却是---"路漫漫其修远兮"。企业的最终目标是形成一个灵活快捷的机制，既能迅速识别千变万化的竞争信息，又能有上佳的财务业绩。突然之间，敏捷性变得比企业规模更为重要。即使在那些企业规模一度举足轻重的行业，灵活的后起之秀们依然成功地战胜了行业中的重量级人物。史玉柱在IT业中成功的制胜法宝在于比行业巨头们更迅速有效地甄别消费需求的变化，并对其做出快速反应。想要在以变制胜的竞赛中脱颖而出，速度是关键。"如今，游戏规则已不是大鱼吃小鱼，而是看鱼谁游的快。然而成为"快鱼"非易事
不幸的是，为了实现敏捷性，企业所遇到的问题将是纷繁多样的: "文化是最大的挑战之一",成功会滋生自满情绪。如果公司面临出局的危险，事情可能反倒容易一些。而如果公司达到了赢利目标，那么企业的职员们可能会问：我们干嘛要这样做？我觉得我们过去干得还行。有时候，你需要的是一种火烧眉毛的危机感来促使你进行改革。在追求敏捷性的过程中，如果企业各部门之间，或者整个运营系统中缺乏联系和沟通，将使问题进一步复杂化。
要让一个大型企业的各部门协力合作，已经是够艰难的了。当你向你的团队指明一个方向，并最终使得他们协调一致向着该方向前进时,必须使他们迅速调整到一个新方向.一个公司越是成功，也就越难做到灵活机动。这就好象是人天生的缺陷，总是不由自主地倾向于官僚作风。那些致力重组以应对市场变化的公司却忽略了一个根本性的方面，即没有将这一努力灌输到整个公司中去。进行了业务流程再造和流程改善，但这还不够。还需要在公司内部各个孤立的领域开展这些再造和改善，然而我们需要的是根本性的变化。因此要进行了彻底的全公司范围的改革，对企业内所做的每件事进行审查，并问自己：是否每件事都能带来增加值？如果你能够回答这个问题，那么你可以开始回答第二个问题，也就是怎么能做得更快、更好、更聪明、更省钱。如果你不能马上回答出这个问题，那么你就得自问为什么要做这件事，并且考虑放弃这一业务。与此同时必须从全局的角度来考虑问题。为了能够实现真正的变革，千万不能采取逐步的、零碎的方式，而是必须全盘考虑到各个方面，包括文化、战略、价值、流程和信息系统。
"归根结底，富有凝聚力的领导力来自企业上层。一个好的企业就像是一支好的乐队，各个成员必须紧密协作，而首席执行官就是乐队指挥。
