爱华网有的企业经营者认为打打广告、宣传宣传就算是做品牌了，其实不然。实际上，打造品牌是一个长期系统的工程，需要企业在各个层面上整体推进。 当然在这里需要我们界定的是：什么样的品牌才算是真正的品牌。笔者认为：真正的品牌是，能够深入人心的、对顾客带来实在利益的、能够满足人们持续发展的需求的、为品牌带来附加价值的、还必须是能够长久的。那么纵观国内诸多企业，能够真正称的上品牌的又有几何？下面笔者列举出推动品牌发展的十二大主要助推力与广大经营者共同分享： 第一个大推动力：创新力 创新是企业持续稳定发展不竭的动力。任何一个行业，即使是我们今天认为已经很成熟的行业，仍然存在着巨大的创新空间。没有创新的企业，注定有一天会被竞争对手所淘汰。 我们今天所看到的国内企业，有多少企业是将创新作为企业发展战略的？应该说大多数是模仿。要做出一个响当当的品牌，那么第一步就是要重视创新、鼓励创新，让创新能力成为企业的重要核心竞争力。前几年在市场上叱诧风云的波导手机，为什么这两年没有什么声音了？一个连续五年国产手机销量的第一的品牌，今天面临巨大的财务危机，原因何在？企业缺少创新力、研发能力不足。 当然，创新不仅仅是产品上、技术上的创新，还包括管理的创新、不断的变革。十年前的广东太阳神，当年多么优秀的企业，今天算是在市场上销声匿迹了，就是败在创新上、变革上。 第二大推动力：品质力 没有品质的产品，即使在某一个阶段占领了一定的市场，但是早晚有一天还是会被市场所淘汰。没有品质支撑的品牌，也永远不能成为一个真正的品牌。 日本企业的崛起让世界大为震惊，他们的精益管理模式、全面的品质控制体系、产品质量至上的管理理念，让世界企业难以企及，谁敢说日本的产品不好。而相形之下，很多中国的企业对品质却不以为然，就是缺少这种品质意识和追求卓越的精神。我们可以盘点一下，这么多年有哪一个企业是没品质还能存活的，更不用说是打造品牌了。 第三大推动力：管理力 管理也许不能称的上是驱动力，或许应该成为品牌打造基础。管理是企业发展的内环境，如果内环境存在问题，就会产生错误的决策，就会出现组织涣散，就难以吸引及留住优秀的员工，就难以让团队产生较高的绩效。而一流的品牌必然是一流的团队创造出来的，没有好的管理必然难以打造好的品牌。 我们来看看中国企业的管理现状：国有企业，机构臃肿，人浮于事，效率低下，腐败成风；民营企业，家族式管理，任人唯亲，多头领导，管理混乱，决策随意，政策常变，信用度差。当然海尔是国有企业，管理规范；美的是国有企业，管理先进；但是中国大多数的中小企业却是笔者所说的现状。 有一位身价千万的老板讲，“现在企业还没有上规模，等上了规模了再规范企业”。实际上，这位老板恰恰将前提搞错了，“不规范，企业如何上规模”，而不是“企业上规模了，再规范”。 广东有很多这样的企业和这样的老板，他们是80年代开始创业的老前辈，10年前他们的企业年营业额是3000万，可能今天还是3000万。这样的企业、这样的管理理念如何还谈什么要做品牌。 第四大推动力：人才力 成功激励大师陈安之曾经说过一句话：一流的企业拥有一流的人才，二流的企业拥有二流的人才，三流的企业拥有三流的人才，看你的企业属于几流的，就看你的企业拥有什么样的人才。的确，当我们盘点一些成功品牌的发展经验时，我们发现：这些品牌在创立初期都有一批高水平的人才队伍。笔者还没有发现哪个大品牌是一由一批庸才创造的，但却发现很多大品牌被庸才最终搞垮。 当然，聘请人才是需要成本的，但他们不明白人才是为企业创造财富的，人才的付出远远大于他们所得到的回报。可笑的是，很多企业经营者在聘请人才时，就是愿意为每个月是否再支付几百块佣金问题与应征者讨价还价。 第五大推动力：产品力 没有特色的产品很难在市场竞争中脱颖而出，没有竞争力的产品很难成为品牌。这个产品必须是市场所需求的，并且是能够满足市场需求的，并且要能够满足市场中特定消费群体的需求。定位不明确的产品，永远不会成为鲜明的品牌。 我们可以看到，除了国家禁止外资进入的领域及尚未被国外企业所发现的市场之外，国外产品在中国基本上是处于一统天下的局面。原因当然有很多，但是产品的竞争力是一个关键因素。沙宣、欧莱雅、诺基亚、卡西欧、丰田、惠普、富士、柯达等等，这些耳熟能详的品牌，大多占领着中国最高端的领域。
因此，中国的企业经营者可能就要反思了，到底开发及生产什么样的产品，到底针对哪个客户群体，要把产品做到什么程度，如何让自己的产品领先于竞争对手，我们能否超过那些洋品牌。 第六大推动力：销售力 上面笔者谈到波导手机的失败之处，但是波导的成功度企业经营者来说更有借鉴意义。波导的销售力是业内所公认的。在鼎盛期时期，波导在全国建立了四十二家分公司、近千个办事处，几万个零售终端，产品销售网络遍布全国各地，渠道下沉到乡镇市场，被业内称为“天下手机第一网”。可见波导的渠道建设是非常成功的，这也是波导曾经一度超过诺基亚和摩托罗拉的可取之处。 一个没有销量的产品，自然不属于品牌；一个真正的品牌，必然有很多的客户。很多企业经营者也知道销售力的重要，但是他们更不愿意销售费用的增加。在市场操作时，他们的思维模式是：首先考虑要不要增加几个人，然后考虑的是让这些人去干什么；而不是先研究市场，然后设计采用什么样的营销模式，再考虑要如何建立销售团队。我们可以想象得到，这样的企业如何能够打造一个真正的品牌。 第七大推动力：宣传力 没有宣传，产品就不能成为品牌。过去那种酒香不怕巷子深的状况，在今后不会再存在了。对于现代市场竞争来说，宣传在品牌经营中的成本是非常大的。 很多企业经营者也懂得做品牌要宣传，但是他们不懂得怎样去宣传，尤其是一些中小型企业经营者。他们往往抓住一种方法不放，不知道宣传有很多途径和方式，不能灵活的进行品牌宣传。 就像今天的台球行业，很多厂家都知道不宣传不行，但是大多不懂得宣传方法。发现别人在赞助比赛，于是自己也跃跃欲试的学着赞助。殊不知，人家除了进行赛事赞助之外还在暗地里做了很多公关活动，赛事赞助只是人家品牌宣传的一小部分。所以说，学一招一式是不行的，还要有正确的理念、观念和方法。 第八大推动力：服务力 无论是销售产品，还是提供服务，实际上都离不开服务的过程，包括销售前、售中和售后。十年前，三联家电提出“买家电到三联，三联家电保修终身”的服务理念，一夜之间成为中国家电零售业的巨头；海尔提出“真诚到永远”的服务理念，完善服务的每个细节，真诚对待每个客户，成为中国家电产品制造业的领导者。此类案例不胜枚举。 的确，服务是创造品牌价值的重要环节，服务不好首先是失掉客户；服务能让客户淡化对产品售价的敏感度，为企业创造更多的利润。很多经营者不是不懂得服务对品牌的重要性，但是当他们直接面对顾客对服务提出更高的要求，或者遭到消费者投诉时，他们看到的只有成本的增加。终于有一天，他们的产品因为服务的滞后，逐渐被淡出品牌之外。 第九大推动力：整合力 当企业发展到一定规模，整合就显得非常重要，如业务整合、产品整合、品牌整合、宣传整合等等。为什么大家都谈整合呢？秘密是：通过整合能够合理的利用资源，发挥整合后的集群效应，也就是俗称的1+1大于2。而相反，到了那个阶段没有整合的企业，基本上开始走下坡路，若干年之后可能都不复存在了。原因何在？体制僵化、资源发挥不了积极作用，相反倒成为了制约企业发展的障碍。 笔者常见到一些企业，十年前的组织架构，在十年后仍然在施行，要不怎么说他们这么多年没有什么发展呢；还有一些企业，发展十年了，下属公司十几个，规模不能不说很大，只是这些公司都各自为政，结果是有的子公司盈利，有的亏损，年底一计算：集团亏损。原因也是没有整合。可见，品牌发展到一定阶段，整合显得非常重要，它是品牌能够持续稳定发展的基础。 第十大推动力：文化力 笔者相信国内懂得企业文化的经营者不是很多，毕竟有这个境界的经营者一定要有管理一定规模企业的经验。这就像爬山，在山脚下看热闹的人，永远不知道攀登过程中会遇见什么。我们看日本的松下幸之助，已经不仅仅是一个企业的老板，更像是一个企业教父，他的企业已经完全进入了文化管理阶段。这种文化的力量是深入人心的，就像宗教的力量一样，指导着雇员的行为模式。 塑造一个良好的企业文化，营造一种和谐的工作关系，让每个员工都处于巅峰的工作状态，自动自发、全力以赴的为企业做出努力。这就是企业文化的力量。 综述：一个品牌在创立及发展的过程中，在不同的阶段会遇到不同的问题，但是在每个阶段差不多不同的企业都会遇到相同的问题，只是这个问题在企业所有问题中所被感受到的敏感程度不同而已。创立一个品牌是一个长期、系统的工程，需要一代一代人的共同努力。不能经历历史考验的品牌，也不能称为一个真正的品牌。一个品牌的创建及发展，会面临很多主要、重要、关键性的因素，企业经营者必须具备在不同的发展阶段正确决策的能力，否则品牌可能就难以成长或发展。当然影响品牌发展的因素也不仅仅就是这十项，笔者的文章权当抛砖引玉吧，希望中国更多的企业能够多多创造超越洋品牌的世界品牌。（大道若水）
