爱华网在老家北方，每到冬天农闲时节，乡亲们就会抽出半天时间，带上工具、肥料，为自家的白杨树施施肥培培土，砍掉多余的树枝，只留下主干顶端的树枝。这样，白杨树才能长得更挺拔，才能成为栋梁之材。而哪家没有修剪过的白杨，则婆娑多枝、旁逸斜出，像灌木一样，最终成为煮饭薪柴而被淘汰掉。我在这里提到白杨树，并不是为了“白杨礼赞”，白杨的笔直挺拔、不屈不挠傲立于北风中，茅盾先生早有论述。从白杨树我想到了企业经营中的专业化和多元化的两难选择，白杨树好比我们企业，我们当然希望企业在竞争中立于不败之地，成为栋梁之材而不是煮饭薪材，那么我们为什么不选择专业化道路，做大做强自己的主业呢？ 专业化是指围绕自己主业，在核心竞争力上下功夫，集中精力进行技术创新和致力于满足客户需求。多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。多元化和专业化问题是一个颇有争论的话题，其各自的优缺点也广被人们讨论，而实际的企业在多元化或专业化经营中，既有失败者，又有成功者。笔者认为，除非企业从事的是一个夕阳产业，必须进行战略调整，否则就没有理由去多铺摊子，去搞所谓的多元化。 专业化的优点是显而易见的，自任我行推出管家婆财务管理软件以来，一直致力于中小企业信息管理软件开发，脚踏实地一步一个台阶，为国内及海外几十万家中小企业提供了信息化解决方案。总结专业化的优点有如下：第一，将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。第二，有利于在自己擅长的领域创新。就如诺基亚，专门作手机市场，不断提高质量，不断科创新，不断的提高自己的竞争力，使自己进入世界前五百强。而号称手机中的战斗机波导居然传出要造汽车，真是匪夷所思。第三，有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。 当然，专业化也会容易错失较好的投资机会。当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。比如成都市房地产2000年以来发展迅速，很多新成立或介入房地产的企业快速做大做强，而任我行错失机会，不仅没介入房产，还一直没有自己的办公大楼及用地。这不能不让人引起投资冲动，正如诸多IT企业的“地产”冲动一样（联想、同方、普天等），多元化是那么的诱人！ 多元化经营的优点毋庸置疑，就是避免将鸡蛋全都放在一个篮子，来分散经营风险。但这里面我们有一个假设，就是对于我们实施多元化经营的企业家来说，我们能像专业化经营那样来管理我们的各个经营领域，不存在管理能力、个人精力上的不足。而实际中，我们是很难保证我们会像经营专业化那样来经营多元化的，如不太熟悉自己经营的领域，缺乏某领域的管理能力等，这样分散经营风险就要打折扣了，甚至会增加风险,大量多元化失败的例子可以说明这一点。因此，在我们多元化投资冲动时，还是多考虑多元化经营所带来的无法回避的问题：第一，对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，企业大了，一个环节出了问题容易形成连锁反应，本来很小的问题，可能会被放大许多倍。第二，过分多元化可能导致资金短缺。如果盲目的追求多元化，很容易出现资金短缺，没有足够的现金流维持整体企业的多元化运营。第三，分散企业有限的资源，使企业缺乏竞争力。现在的竞争越来越激烈，消费者越来越挑剔，对产品或服务的专业化要求越来越高，企业必须保证在多元化的经营过程中，能克服自己资源的分散化，无法与专业化企业进行竞争。等等，不一而足。 在上世纪70年代，多元化经营战略在国外曾得到普遍采用，或为企业集团发展壮大的一种典型方式。但到90年代以后特别是本世纪初，各国企业又纷纷由多元化扩张向主营业务回归。为什么？大多以失败而告终，不得不回头。多元化经营并没有给这些企业带来满意的结果。许多通过混合兼并而进入到非相关领域的企业，因为对这些行业不熟悉而出现效益下降。因此，美国企业在掀起新一轮兼并浪潮的同时，兴起一股“减肥”风，企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆离、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化。如“百事可乐”在70年代曾实行“经营业务多样化”战略，兼并了大量快餐连锁店。但由于全球快餐业竞争激烈，“百事”众多快餐店经营状况不理想，还占用了大量资金而影响到饮料产品及市场的开发，在与“可口可乐”的竞争中市场不断缩小。近年来，为扭转局势，“百事”改变经营结构，剥离快餐业务，集中资金保住自己的主体产品，专营“百事”饮料。专业化经营使它在经营领域取得了巨大的成功。日本松下松下电器公司曾计划投资10多亿元开发计算机，但想到此行业投资大，且有国内外多家公司的激烈竞争，于是放弃了这一计划，仍致力于家用电器的开发，保持了50多亿元的主营市场。舍弃兼营项目的小利却保持了主营项目的绝对优势和长远发展，应该说，松下公司的选择是明智的。1998年8月，大宇、现代、lg、鲜京、三星等五大财团就产业调整达成协议，它们在汽车、造船、钢铁、飞机制造等10个重复或过剩投资的部门进行产业互换，各个财团把自己相对薄弱、与主体产业联系不大、未形成规模经济和没有竞争力的产业转让给竞争对手，以此强化各个财团的主体产业，改变企业集团持续几十年的“船队式”经营体制和“负债依赖型”发展模式，形成以效益为根本、以核心部门为中心的经营战略。从美日韩三国企业多元化经营战略走过的轨迹可以看出，多元化并非在任何时候、对任何企业都是适用的。我们一定要从实际情况出发，充分考虑并论证多元化可能带来的种种风险，澄清一些认识上的误区，建立相应的风险防范机制，冷静、理智、慎重地运用这一战略。 或许有人会提出一些多元化经营成功的案例，如美国通用、中国的联想、海尔等，但是世界只有1个通用，中国又有几个海尔。任我行多元化经营也能做得到像他们那样成功么？没有人敢断言，但是有一点很明确，我们和他们差许多，成功并不都是可以复制的。巨人的垮塌、太阳神的没落、创维的瘦身之痛，深圳万科由多元化到专注地产，等等，使我们不得不警醒，多元化并非灵丹妙药。 任我行是致力于中小企业信息管理软件开发的公司，同时本身也是中小企业中的一员，据2007中国中小企业信息化春季交流会披露：截止到2006年10月底，我国中小企业数已达到4200多万户，占全国企业总数的99.8%。调查显示，68%的中小企业生命周期在五年之内，有19%的中小企业生命周期在6-10年，只有13%的中小企业会存活长于10年。上面的数据对我们来说值得反思，任我行已经走过10余个春秋，而且发展势头良好，因为定位明确，专注于自己的主业，满足中小客户的需要，所以成为了存活长于10年的13%中的一分子。未来呢，未来在哪里，辉煌还是消失，专业化还是多元化？答案是专业化迈向辉煌。上面关于中小企业的数据，从公司主业角度来看，又是一个极大的市场，试想4200多万户中小企业，如果有一半以上使用管家婆相关软件，那将是多么美好的前景；同时由于中小企业生命周期较短，也不用担心市场会逐步缩小的。在“创业改变生活，励志照亮人生”全民创业的大好形势下，中小企业也会与日俱增的。市场是如此巨大，我们不去挖掘市场潜力，努力提升核心竞争力（评价企业是否有核心竞争能力，主要看三个方面：一是有核心的技术；二是有核心的管理能力；三是有核心价值），集中精力进行技术创新和致力于满足客户需求，难道还要浪费公司有限的资源，搞多元化经营呢？ 诚然国内管理软件、财务软件、ERP、OA等类公司软件如雨后春笋层不穷，大的如用友、金蝶，还有新中大、金算盘、浪潮通软、远光、管家婆、速达等等近百家。这只是国内企业开发相关软件，还不包含国际软件巨头，市场竞争可谓异常激烈。众所周知，在软件同行业领域，如果不做到前三位，结果只有一个就是被淘汰掉，要么破产要么被兼并，除非身后有集团公司做依托，尚可惨淡经营。机遇与挑战并存，市场是有的，但是市场竞成又是激烈的。但是国美老总黄光裕说，像卖大白菜一样卖家电，他做到了，也成功了，成为国内家电零售巨头；杨国强开发碧桂园说，像卖大白菜一样卖房子，他也做到了，成就了她女儿亚洲女首富；那么任我行能不能做到像卖大白菜一样卖软件呢？让我们拭目以待！ 白杨树依然挺拔，灌木丛依然婆娑；任我行把资源集中用于核心竞争力上，集中精力进行技术创新和致力于满足客户需求，像卖大白菜一样卖软件，掀起管家婆软件普及运动，相信终会立于不败之地，走向辉煌。因为我行，所以任我行。(全文完)
