爱华网你的核心业务可以被看作是你的“大本营”。它代表对你的生存至关重要的生产或服务线。任何一个明智的企业家都不惜任何代价保护它们。
一个企业诞生的根源是什么？也许只是源自于人们头脑中生产一个产品或提供一项服务的某个想法。一段时间后，他们根据经验对这个核心产品进行修改和具体化。如果产品和市场健康成长，公司就会走出创业之初的困境，销售量和赢利率都开始增长。做得不错的产品生产得越来越多，最后在市场竞争中遥遥领先。
这里，产品和服务就是企业的核心业务。它们是你做得最好的东西，也是客户最喜欢、得到的利润最可观的东西。它们就如同企业的坚强基石，向市场和客户提供完美的产品和服务，将使你和你的企业获得良好的声誉。
第一节 企业的核心业务
企业的核心业务是什么？就算是其他所有东西都被去除，最后依然被保留在核心地位的产品或服务将是什么？不到迫不得已，你不会放弃的事业是什么？
不管它们是什么，大多数人总认为这种核心业务、关键产品或服务是理所应当的。因为这是自己很擅长的工作，是企业的现金牛，所以大家认为它会永远带来利润。然后，人们把注意力转移到经验不多，或者根本并不擅长的业务上，没过多久却发现自己得不偿失。这种事几乎在每个公司都会发生，而且通常发生在核心业务成长和赢利期间。这是一种真正的危险。
你离核心业务越远，投入在“非核心”事情上的时间和精力就越多。你会把核心业务赚取的资金，投入到结果赢利越来越少的领域。如果忽视了守护核心业务，就会有竞争对手出现并偷走你的核心业务。这样一来，你的企业就会陷入严重的困境。
决不要让你的核心业务脱离自己的视线。在《主营利润——动荡时代的企业成长战略》一书中，克里斯8226;祖克和詹姆斯8226;艾伦详细解释了核心业务的性质和重要性。通过与数百家公司的合作，祖克和艾伦得出这样一个结论：面对竞争压力和市场萎缩，一个公司最好和最聪明的战略，就是回到核心业务并竭尽全力来维护它。
把80／20法则运用到企业的各个部分。确定占有绝大部分销售额和利润的产品或服务，集中精力培养和维护它们。
对客户和企业的员工也采取相同的策略。首先确定，哪些20俄％的客户代表了80％的交易额，哪些20％的员工代表了80％的工作量。一旦答案明确，就想方设法让他们感受到你的积极影响。
确定在未来几年内，能负责80％销售和收入的那20％的机会。这些机会永远都是你当前业务、核心竞争力和卓越领域的延伸。对现有机会如何选择，很大程度上决定了一家企业未来的命运。了解了这一点以后，你会怎么做？
哪些20％的工作，给你带来了80％的个人价值和社会价值？你想过这个问题吗？如果你仅是把时间花在少数高价值的任务上，而停止做大部分收效甚微的工作，你的效率就可以改变成整个公司最高的。这就是你的核心任务。
在每天的工作中，最难应付的员工、客户和情况都有哪些？工作哪种带来80％麻烦的是哪20％的问题？今天，你能做些什么来减少或消除它们？
根据80／20法则，采取什么措施可以帮助我们提高和加强企业的核心产品或服务质量？哪些措施可以为我们带来更多的客户和业务？想清楚这个问题至关重要。
在哪些方面，你的产品和服务可能比９５％的竞争对手更优秀？这是扩大销售、加速成长和提高赢利率最重要的机会所在，也是你应当集中能量和注意力的所在。
你在企业经营管理中常犯的最大错误是离你的核心业务、离你真正做得好的业务太远,因为旁边的路都是滑坡。
无论何时，当你面临销售或赢利问题时，都应当立即回到自己的核心业务上来。你应当把原来擅长的业务做得更多、更好，把精力集中在最有可能产生高额利润的产品和服务上。只有当每个可能的机会都被充分开发和利用、以此来扩展核心业务后ｕ，企业才不会扩大或偏向毫无经验的领域。
第二节 建立企业的大本营
古时候，人们建造有围墙的城市，保卫市民不受外来部落和军队的占领。随着城市的扩大，人们不断建造新的防御城墙，与原来的城墙形成一个同心圆，保护数量日益增长的市民。这个城市就像一个圆靶，上面有很多围绕着靶心的圆圈。
如果城市受到敌人军队的攻击，市民们就聚集到城墙的外圈里面防守。如果外墙被突破，防御者撤退到里面一层城墙。如果里面的城墙有被突破，他们就接着撤退到再里面的一层城墙。依此类推，直到他们被迫退到城市中心防卫最严密的区域——大本营。大本营是王国生存的关键。只要能保住大本营，这个城市就可以挽救，人们还可以击退敌人，重建王国。
大本营中存有城市的所有财宝，居住着国王、高层军官、大多数市民和足以维持长久防御的士兵。只要有足够的储备，这个城市就可以维持生存，直到邻国国王派出军队来解救。
在你的企业中，既有处于外围的产品、服务和业务，它们是销售和收入的外墙，又有核心产品、服务和业务——你的业务大本营。核心业务代表了你利润的主要来源。
你得核心业务可以被看做你的“大本营”。它代表对你的生存至关重要的生产或服务线。任何一个明智的企业家都会不惜任何代价保护他们。只要你在这些领域仍然强大，就可以经受住市场的波动和销售的滑坡。因此，保持核心业务的竞争优势，是企业的当务之急。
作为企业的决策者，你应当为企业制定“大本营战略”，尤其是在市场收缩、赢利减少、现金流下降的时期。大本营战略的要点是：把“最坏的情形”作为底线，在必要的时候舍弃一定的供给储备。
你手头应当总是有一个大本营战略。通过分析，确定企业到目前为止最有价值的产品，用心地保护它们。当企业出现沉浮时，必须运用该策略保护你的生存能力，准备撤退到容纳了关键产品和服务的大本营中。
在市场动荡不定或销售萧条的时期，必须预先制定战略，以保证企业的生存和成功。这是后退战略，未雨绸缪，即使未预料到市场出现倒退，你也已经做好了充分准备。绝对不要依靠运气或期望市场趋势尽快好转，要为最坏的情况做好准备。
大本营是你的核心业务，这个核心业务是什么？不管它是什么，定期进行“预先计划”。向自己提问：“在现今的市场上，可能发生的最坏的事情是什么？”
不管你的答案是什么，从今天开始，未雨绸繆，预先做好安排，确保即使发生最坏的事你也可以生存。
在优秀的领导者眼里，企业就像一个棋盘，他经常会想到后面好几步，并努力预测对手可能走的各种步子。然后，在现金储备、战略转移、稳定客户市场以及新产品的供应上，他们预先做好安排、确保永远不会发生最坏的事情。同样，你也应当这么做。
今天，就为你的企业制订一个大本营战略，就像拿破仑一样，有人问他是否相信运气，拿破仑回答说：“是的，我相信运气。我相信它将永远是坏运气，我会成为它的牺牲品。因此，我必须相应地做好计划。”
你也应当清楚自己个人的核心竞争力是什么。怎样做才能提高你的核心竞争力？哪种核心竞争力，可以确保你的领域在未来几年一直处于领先地位？同样，为了获得明天的核心竞争力，今天你应该制定什么样的计划？
