爱华网2007年初，我接受了一个咨询项目，客户是摩高服饰有限公司，这是一家民营企业。在这里工作的日子，在我们帮助客户建立内部信任和得到客户对我们信任的过程中，我对“信任”这两个字有了新的认识，有了新的感悟，也让我掂量出了“信任”的份量，更让我感受到企业管理规范化对企业“信任”体系支撑的重要作用。
信任自古就是最稀缺的资源
摩高公司的背景：这个企业是由做“摩高”品牌运营的广州公司三位股东和做产品代理的四位地方公司的掌门人合股后形成的公司。公司主要经营休闲服饰，年销售收入约5个亿。七位股东有一个共同的特点，都是从做服装零售开始，转做批发，进而成立公司转向规范化经营的，并成为企业的经营管理层。做批发时和做品牌化运作时是供应链上下游关系，合股后的企业成为集团化经营，兼作品牌经营、服装设计和渠道管理、终端销售业务。
刚进入企业时，我们掌握了企业的基本情况，并进行了初步分析，结论如下：第一，各位股东从“批发——品牌化经营——成立股权多元化公司”一路走来，集团化企业的成立是建立在股东之间的信任基础；第二，由于“所有权”与“经营权”不分离，股东之间争吵不断，激烈的争吵消磨着股东创业的热情，消耗着股东之间的信任和友情；第三，股东里面并不是每一个人都同意让咨询公司进来“指手画脚”。
我们项目组要先在这个企业立足，才能进一步赢得客户的支持，赢得客户对咨询价值的认可。
首先，我们认真地投入到咨询本身的工作中去，求真务实，严谨慎行，从各种角度验证、论证对企业的判断；第二，我们指导、帮助企业解决日常管理中一般性的问题，特别是企业面临从广州搬到温州问题时，及时向他们提供集团总部搬迁、集团跨地域管理、员工劳动关系处理等问题处理的支持；第三，努力帮助客户降低“争吵”的级别和频率，保持团队的向心力，保持共同创业对所有股东的吸引力。第四，引导客户提高议事效率和工作条理性，我们每周与客户对接项目组开会，总结上周工作，安排下周工作，并用工作联系单的形式签字确认；第五，与客户一起编撰项目简报，为客户提供舆论阵地，占据舆论主导权，为客户搬迁创造良好的氛围。第六，利用项目诊断报告，向高层和员工揭示企业的真实情况，特别告诉高管层“信任自古就是世上最稀缺的资源，股东之间拥有这份资源，更要珍惜这份资源”；也特别告诉员工高管层的态度——“企业既然敢于揭示自己的问题，说明企业更敢于解决自身的问题”。
三个星期过去了，我们赢得了客户的信任，标志是反对我们咨询公司进入企业的副总对我们讲“戴老师，好好帮我们解决一下企业的问题吧，我好可以早点回家”，他哭了，我也很感动，我对他说：“永远不要想主动放弃摩高，等到企业不需要你的时候，你才可以离开，明白我的意思吗？？！！”他点头。那一刻，我是希望重燃他们创业的热情，怕他们在过年期间的“温柔乡里”以及太太对他们抛妻别子的“声讨”中熄灭创业的激情。
“不要让企业制度和机制建设不足透支信任”
摩高公司2006年的员工数量从不到20人迅速增长到了约100人，7月份企业股权多元化后面临着多种问题，如：企业如何发展？股东如何行权？股东成为公司的高管后如何行权？如何避免内部人控制给股东造成损失？高管层之间权限如何分析？总经理和副总经理如何配合？集团化如何管理？集团总部跨地域如何管理？如何设置部门？部门的职能、权限应该有多大？部门对谁负责？等等，诸如此类的疑问层出不穷。
特别值得提出的是，高管层具有股东的身份，如果高管的权限不能清晰界定并且有效受控，股东之间是必定会心存芥蒂的，而这种疑虑将带来股东对高管或高管对高管的不信任，这对于高管团队的团结协作，是非常大的伤害。对于这个基于相互信任而搭建起来的企业和团队是“致命”的伤害。
经过分析后，我决定用诊断报告内部培训的机会去阐述我的一个新的感悟：“不要让企业制度和机制建设不到位，去透支高管层之间、股东与高管之间的信任”。那天，我讲了一个《七个人分粥》的故事：
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们每个人都只有一天是饱的，也就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。但是，强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体内部“乌烟瘴气”。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
我解释道：“同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是制度和机制问题。对于一个企业，要建立良好的制度和机制，消灭山头主义产生的土壤，消除可能制造腐败、制造隔核的因素，支持团结、支持互信的增值”。
“信任是什么？信任是最大的压力！！”
越到项目后期，客户对我们的信任度越高，按说客户的信任是对咨询师最高的奖赏了，我们应该高兴才是。从旁观者的角度来看应该是这样的，而我们项目组的感受却不敢苟同了，我们感到了莫名的压力。
这个项目要用70天的时间完成企业管理诊断、企业战略梳理、集团管控模式设计、集团和分公司组织结构设计、关键流程梳理、集团和分公司岗位设计、岗位说明书编写、岗位测评、薪酬管理制度设计、绩效管理制度设计和绩效指标提炼等工作，以及多项培训。工作量之巨是可想而知的，特别是很多工作又远远超出了预想的工作量，如：岗位说明书原来预计30—40份，最终完成多达87份。
客户的信任让我们从不敢懈怠。
例1：原来的战略梳理实际上是战略设计，合同给的15天是根本不可能完成的，好在刚好赶上过旧历年，项目组按计划休息10天，那10天的休息是如火如荼的，大年三十、大年初一我们都没有敢停止工作，每天都工作到后半夜，我们拿出了报告，得到了客户的充分肯定。
例2：编写说明书时，我们遇到了三重困难，一是工作量达到原来预想的近3倍；二是客户的员工撰写的岗位说明书，可用性不是很高，基本需要项目组自己完成；三是客户员工少，但是我们必须通过岗位之间的职责互相制衡，降低员工的道德风险给企业带来的经营风险，系统编写既量大又需要精力高度集中。那段日子我们昼夜赶工，最晚时是凌晨2点才回宾馆睡觉。而岗位测评那天，项目组到凌晨3：30才收拾笔记本回房间休息。
在项目总结时，我提出了第三个关于信任的感悟：信任是什么？信任是最大的压力！！这种压力远远超越了合同的约束，超越了法律的范畴，是最值得珍惜的压力，留在心理，暖暖的，痛并快乐着！！
第一份合同执行结束了，客户说：“你们在这里坐着，我们心理有‘主心骨’，我们很难再找到一个我们所有高管都信任的人”。这样又签订了第二份合同。
