擦亮民政新亮点 市场诊断案例——精确推广,保健酒市场的新亮点



两个月前和华中区一家酒类公司的朋友聊天,得知他们正聘请一位营销专家在给全员做“深度分销”的培训,前些日子,另一位业内朋友也说,他们也在学习“深度分销”,我问,结果怎么样?答之,销量跳跃了几下,反而还不如以前了。我笑言,深度分销早就有之,不过就是厂家与经销商之间重建的一条“高速公路”而已,不要,总是今天学通路,明天学执行,忙得不亦乐乎?宝洁公司几十年如一日的精耕终端,人家销量也没见后退呀。朋友急了,力邀我为他企业诊断一下,出出主意,否则就“真真的无法过年了”。盛情之下,我临危受命,对问题市场进行了了充分的细致调研,十天后,提交了一份会诊书。

 

市场现状

2004年,中国白酒消费总额1500亿元,保健酒的消费总额达到35亿元。虽然目前整个保健酒市场容量仅为50亿元,与中国白酒市场5000亿元市场容量相差很远,但市场发展空间巨大。保健酒市场2007年销售额预计将达到80亿元,并且每年还将以高达30%的速度增长。

     华中市场,自古就是商家必争之地。湖北是保健酒第一品牌劲酒的发源地,也是上市公司椰岛鹿龟酒华中公司的大本营,至于一些滋补酒更是把华中视为一块试验田,都想在此分一杯羹,因此,市场竞争异常激烈。

 

主要竞品分析

中国劲酒: 工薪阶层健康消费首选保健酒,对消费者年龄对男女不予界限,强调餐饮消费 。主要宣销诉求是以“食”为点,强调家庭实用性、饮食化。

椰岛鹿龟酒: 传统滋补酒,以强身健体,延年益寿为主诉求点。 主要目标群体为中老年人,是以“情”为点,“椰岛鹿龟酒,好礼送亲友”,以礼品消费市场。

  致中和五加皮:传统保健酒,以强身健骨为主要诉求点。偏重于功能诉求。主要目标群体为中老年人群,以地端市场为主,在餐饮和零批渠道占有率较高。

宁夏红: 以枸杞系列保健酒、营养保健酒,强化枸杞地传统功效,以新鲜枸杞原汁酿造为主要卖点,诉求对象年龄层次较广,主要是以时尚健康的消费诉求。

X保健酒市场困局

朋友为一家保健酒公司的武汉公司营销经理,(以下简称该酒为X酒),X保健酒成分是以中药材为主,保健功效大同小异,除了包装还可以,就别无突出之处。

1、目前销量:每月销量约在30万左右,其中还有30%的货款经销商拖欠不给。

2、整个武汉市场投入产出比与回款挂钩,回款量提不起来,因此现实中费用不够片区分配。

3、铺货率覆盖了武汉市场终端的55%,剩下的终端一年也没有铺下去。

4、前期宣销物料积压太多,经销商认为支持不实惠,纷纷抵制不要,终端需要宣传,消费者又看不到。

 

X保健酒管理方式

1、片区设管理处,武汉公司制定每月的销售任务,对各管理处进行考核,考核主要有两个指标,一个是销售回款,一个是区域经销点的数量。管理处的工作主要是进行区域内的一批的分销和促销工作,往下较大商超主要是临时性的突击促销,部分员工人心涣散,每天好像都很忙,但没有业绩。

2、管理架构:管理公司在武汉,市区设三个片区管理处(武昌、汉口、汉阳),周边郊区设工作站,没有派人长驻,只是有人员定点促销,公司每月下去二次,帮助分销商宣销和结算货款。

3、人员工作方式:每个片区设1个主管,1个业务员协助总经销下货,1个负责二批出货,3个业务员分别负责商超、酒楼和副食店的宣销。

 

X保健酒流通渠道分析

渠道——以片区为单位,设3个区域总经销,铺货主要是以商超为主,酒楼为辅,部分市场开拓了大排档餐饮渠道,一批压二批,二批压终端,操作手法传统。

分销——通过区域总经销向下分销,以自身原来的流通关系,维系现有产品的销售,—批压一批,实力强的网络健全,实力弱的网络零散,因此,有许多网络是空白的。

终端——主要有两大类,一类是以大型商超、连锁超市、社区超市、副食店为主的快速消费体系,另一类是以酒店、宾馆、礼品店为主的实时消费体系。

经销商管理——武汉公司通过管理处对经销商进行管理,公司各项政策由管理处进行直接执行,经销商每天与管理处打交道,对公司的新政策总是有很多抱怨。

 

在诊断意见出来之前,我与X保健酒公司的主要主管在一起座谈,与现有人员又进行了一次深入的交谈,对员工的普遍心态进行了解:大家反映:1、“深度分销”是一个好方法,只要我们学习好了,业绩就能上去。(盲目的崇拜新方法)2、X保健酒是小品牌,竞争不过劲酒、椰岛鹿龟酒,现有的销量还可以(没有竞争心,安于现状)。3、现有的工作方式单调,经销商又不配合工作(对现有工作很无奈)。

二天后我出具的诊断意见

管理上

现行的快速流通行业,都是采用管理的三点一线管理模式,即公司——管理处——经销商,三级管理,但这样会产生弊端:1)渠道不畅通2)工作效率低3)不易复制

建议:管理形式采用三角形管理,顶端是公司,平行两点是管理处和经销商,公司把总经销和管理处列入同步管理,让经销商参与片区内的分销和促销费用支配,三方同时制定促销计划,由管理处负责监督。经销商实行实施。

 

推广上

建议:主动寻找公司还没有覆盖到的有分销网络的新分销商,由公司给予首批进货支持,把网络纳入该片区总经销商的网络,切实扩充、完善经销商的分销能力。

 

差异化终端

建议:在大市场中,经过筛选,确定某一细分市场(某一终端体系),全线覆盖,给予强力支持,以形成差异化的终端体系,增加消费者的记忆消费,品牌消费。经过实地调研,我选择一个新兴的终端——名烟名酒店,并以此这契机,由公司直接负责。

 

时刻关注我们的对手

建议:我们要调查我们的对手,由专人负责做好各项调查指标,将对手推广动态向随时向公司反映。现在的营销越来越明细化,已经没有什么技巧而言,唯一的手段就是与消费者近距离作战。

 

人员上

建议:1)对员工进行长效培训,从市场实战出发,学习所谓概念是没有用的,根据岗位的不同,采用不同的培训策略2)重新招聘酒楼和大卖场的促销员,要求“两军狭路相逢,勇者胜!”,在终端采用强势拦截3)营销经理每月必须要与三大片区总经销商碰头,片区主管每周必须要拜访五个主要分销商,力争出现问题现场解决。

 

激励机制

建议:1)对于总经销商和分销商实行分组考核,采用目标销量与激励挂钩,用月差的形式予以分配。2)对于员工实行绩效考核,设团体提成和个人提成,充分激发员工的工作积极性。3)对于名烟名酒终端体,采用月终以⑴上柜陈列面⑵销量⑶宣传度三方面综合考核,月考核优异,公司承诺免费做店招灯箱。

 

一个月后,采用精确推广,武汉市场的渠道并没有什么大的变化,但是,X酒的出货量比平常多了30%,现金收帐率达到90%。难得的是,一批经销商与公司密切联系,改被动管理为主动参与,现在片区内的存货走势武汉公司一清二楚,再次下拔的促销费用怨声也少了,由武汉公司直接掌握的新辟的名烟名酒终端自成体系,稳稳地占据了高档礼品酒的一席之地。

 

写在后记

通过这个案例,市场告诉我们一个道理,销量并不要需要很大的费用投入,光靠整顿是解决不了问题的。现实的市场在于细分和精确推广,关健是看你是否用心。因为在中国,市场太大了,行业排名即使排到了100位,产品也照样卖得风风火火。

 擦亮民政新亮点 市场诊断案例——精确推广,保健酒市场的新亮点
  

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