爱华网刚回台湾时，张忠谋在台湾工业技术研究院担任院长，已是位高权重。然而，真正使他成为台湾人心目中的英雄，却是由于他1987年一手创建发展的台积电（台湾积体电路制造公司简称）。 台积电是全球第一家以专业“晶圆代工”方式接受订单生产电脑芯片的制造商。台湾的电子公司和厂商素以签约定制生产加工国外公司的产品享誉业界，而台积电则更进一步，它向专业的IC设计公司以及电子厂商敞开大门，提供专门的制造服务。因为他们看到越来越多的设计公司和大型电子厂商希望将其生产部分外包出去的机会。 这种经营模式使得IC设计公司不需自己负担造价昂贵的厂房，就可获得产能，这就意味着，台积电及其效仿者们可以将庞大的建厂风险分摊到广大的客户群以及多样化的产品上，从而集中精力开发更先进的制造流程。 不仅如此，台积电不断扮演创新者的角色，比如，台积电创办的台积电在线，首开亚洲半导体行业使用互联网之先河，成为亚洲第一个吃螃蟹的企业。 据台湾最具影响力的管理出版物《天下》杂志的一项调查显示，台积电2000年的营业额超过50亿美元，拥有1.4万名员工，成为台湾最受推崇的公司，其董事长张忠谋握有美国两所最知名学府的学位：麻省理工学院硕士和斯坦福大学博士。 在台湾经济政策的制定上，他的意见可谓颇有份量。去年张忠谋只是简单表示台积电有兴趣在大陆设厂，不想却在台湾引发了一场有关台湾未来竞争力的暴雨般的评论。 当它在台湾的竞争对手在日本和台湾等地设厂时，台积电却已在美国成立了合资公司。而南韩、马来西亚和中国大陆等地新的竞争对手都纷纷采用台积电的成功模式，建立了类似的专业代工芯片制造厂。 这种形势使半导体业多少陷入低迷状态，也使台积电的日子不甚好过。2001年台积电的股价跌至2000年峰值的三分之一，2001年的纯利只有上年19亿美元的五分之一。 然而，张忠谋并不感到担忧，他曾在德州仪器公司有过25年的丰富经验，历经潮起潮落。作为台积电的董事长，他认为此次低潮只是印证了“张氏定律”，即半导体业每5-6年一次衰退周期，此次市场动荡将被作为有意义的素材，载入他准备撰写的下一本自传里。企业成功的三个要素 记者（以下简称记）：您曾经在几家非常成功的企业担任要职，您认为建立一个成功企业的要素是什么？ 张忠谋（以下简称张）：我认为一个成功的企业必须具备三个要素：企业远景规划、共同的价值观和好的发展策略。 企业远景就是5至10年间你期望公司达到的目标。对一家新公司来说，一般5年规划就够了，因为你不希望把远景目标定得太高，而是比较实际，等达到设定的目标之后，你可以把目标修订得再高一些。身为公司创建人和首席执行官，你也许应该将自己的远景规划铭记在心，而无须真正公布于众，因为你只是一家新公司，如果太过于锋芒毕露，将自己的远景规划暴露无遗，只会成为别人的笑柄，人们一般也不会相信你。 我认为共有的价值观是将人们凝聚在一起的粘合剂。中国有句成语叫“志同道合”，就是这个意思。倘若你能使一个团队的员工都有共同的志向和价值观，那么这将是一个无坚不摧的团队。 记：您需要把策略制定得多详细？ 张：我认为开始时并不需要太细，只要涉猎重要轨迹即可。你必须要有最终目标，而你的策略，就相当于指引你到达目的地前进的地图。而这个目的地就是企业远景。 记：那么台积电是如何运作这一切的呢？ 张:刚起步时，我的5年远景规划是成为专业的晶圆代工制造商，当时在世界上还史无前例。 后来，我在公司的简介手册中写下我们的价值观，并要求每一个员工了如指掌。在招聘高层管理人员（比如副总裁）时，我会在正式聘任之前，交给他这本手册，告诉他这是我们企业的价值观，他需要与我们共同分享并一道遵循。从不与自己的客户竞争 记：您的策略是什么？ 张:由两个部分组成。第一是专注。除了晶圆代工制造，其他的事我们一概不做。正因为如此，我们才能够竭尽全力不断将自身的业务做得精益求精，这意味着我们要做很多事情，其中最重要的是以客户为导向。另一个部分是，我们从不与自己的客户竞争。 把台湾作为落脚点，也是这个战略的重要组成部分。我们认为当时台湾具有极强的作为晶圆代工制造厂商的竞争优势。尽管只有极少数人——也许除了我之外还无他人——知道到底什么是晶圆代工。 优秀的领导走对方向 记：您认为如何才能造就一位优秀的企业领导人？ 张:首先，我们给领导人下个定义。他必须明确自己的方向，还需要有一批人紧随其后，仅此而已。 如果有一批人跟随你，而你却不知目标何在，只是在原地打转，你就不是一个领导者;假如你有明确的方向，却无人紧随其后，这也不叫领导者。这使我想起英国前首相邱吉尔在二次大战后说过的一句名言，他说：“英国领导着全世界，却无人愿随其后”。我很喜欢这句话。 一个优秀的领导者是那些走对方向的人，但是在成功之前却通常默默无闻，无人知晓。 记：要能使人们紧随左右，即便他们还不能肯定你就是对的，这一点非常重要。您是如何做到这点的呢？ 张:这与每个领导者的个性有关。当然，他还必须得到财务支持，有权将所定的奖励办法付诸实施。但我认为，奖励措施只是次要的部分。 诚信，我相信非常重要，每位将军都会告诉你，倘若一位指挥官没有了诚信，就很难使部队效忠于他。民间也同样。领导人需要清楚地知晓其前进方向，但不仅仅是知晓，而是要确信无疑，一旦你自己表露了少许疑惑之日，也就是你失去民众之时。 记：您认为领导是天生的还是后天练就的呢？ 张:后天的锻炼颇有帮助，但大半是与生俱来的。相信我的观点可能只是少数派理论。当你遭遇文化差异，尝试入乡随俗 记：您在台湾和美国这两种商业文化极其不同的地方，都表现杰出。您认为一般企业应该采取什么方法面对文化差异？ 张:我认为（即便是不同的文化）在价值观上有着相当程度的共性。 你或许会说，台湾更崇尚从一而终的就业文化。我认为，这也许就是一个重要的差异。解决之道是在某种程度上尽量顺应当地文化。 譬如，在最近的经济衰退中，我们在美国裁员，在台湾却没有这样做。这是因为在美国，裁员是家常便饭，人们能够接受。在台湾，虽然现今裁员已经比较常见了，但在文化上还是较难接受。 我的观点是，共同点要远多过差异，当你遇到差异时，要在不违背基本价值观的前提下，尝试入乡随俗。 记：好的管理放之四海而皆准，但也要顺应当地风土人情。 张:是的，我不相信将公司总部所在地的文化价值完全照搬到另一个国家会获得成功。有的台湾公司曾试图这样做，但我认为只会有失败的记录。 记:所以，在海外办企业只能融合所在国当地的商业文化。 张：的的确确。正因为如此，几乎毫无例外，我们海外公司的最高主管都是当地人才。从最高的角度往下看 记:当您作商业决策时，是否会遵循策略性的原则？ 张：我是如何做战略决策的？我一般要努力从各个角度考虑问题。有句中国古诗：“独上高楼，望尽天涯路。”基本意思是，你必须首先有宏观的看法，了解在你面前的每个可能的选择。我在决策前，就试图这么做，设法从最高的角度往下看，努力判断所有的可能性。 记：您的决策是基于理性的分析还是感性的直觉？ 张:我认为都有，但直觉成分多于分析成分，因为通常你手头并无太多的数据可供分析。 记：能举一个例子吗？ 张:在过去的两年中，我们重大决策之一就是并购两家公司，也就是两家制造工厂，一家是宏半导体，另一家是世界半导体制造公司。由于决策要快——几周内就要做出——因为还有其他竞标者，所以，我采用的方法便是，登高远眺，预测未来事。 一个可能是市场如我们所料发展迅猛。如此，并购显然是件好事，它将带来可观收益。另一极端的可能便是，市场增长并不快，甚至萎缩。 所以，我的很多想法也可称之为直觉，多半思考的是这个可能性和它的后果。但是我认为即便这种情况发生，从竞争的角度上讲，并购还是为我们带来好处，因为除了收购了其生产能力外，其实也是我们真正想要做的惟一的事情——我们还获得了其客户和人才。 从竞争理论上看，你单方面做得多好并不是最重要的，关键是你与竞争对手之间有多少差距，这样我决定即便市场发生了最坏的情况——而它的确发生了，我都会进行并购，因为相对来说，它还是会带来收益。放弃部分利益，对客户妥协 记：客户关系对台积电显然十分重要。建立牢固的客户关系的关键何在？ 张：关键在于要把握客户的需要，当然你知道自己的利益，然后找到一条能满足双方的途径。差异总是会常常发生，一旦差异出现，一般来说你应当放弃原先期待的东西，而将其让给客户。你知道，这就叫妥协。 几年前，我在《财富》杂志读到香港巨富李嘉诚这样忠告其儿子：一旦你与某人合作或合伙，你期望赚一块钱，他也企盼赚一块钱，这场交易就告吹了，你为何不只拿八角钱就好了？如果你只赚八角钱，人家可能会让你拿九角钱。你们之间还会有良好的合作关系，假使他没让你拿九角钱，你就拿你的八角钱，这也还可以。但是，千万不要试图拿一块一。他对其子说，如果你听我的话，你就永远不愁没有伙伴。当然我不是李嘉诚的儿子，但我认为此话言之有理。 我们曾经遇到过这种情况，我们认为客户和我们都可各赚一块钱，但到头来我们只赚了五角钱，而客户赚了一块钱。我们仍认为这是一笔成功的交易，因为我们彼此的合作关系仍旧可以持续。必将在中国捕捉商机 记：中国现在是全球商业界讨论的热门话题，您如何看待把中国作为现今生意场的？ 张：她有众多的人口，势必将成为经济大国，但不会像有些人想像的那么快。我猜想在未来20到30年间，她必然会成为绝对规模上的经济强国。但是其人均收入要达到发达国家的水平则需要更长的时间，大概40-50年或更长。
对跨国公司，包括台积电，现在积极进入中国市场有何重要意义？ 张：一旦中国成为有一定规模的经济强国，她将成为一个很大的市场，我认为就半导体市场而言，其市场的形成会早于中国成为全面经济大国，因为半导体业总是处在技术前沿。所以，我们想早日进入这个市场。 此外，中国在取得较高的人均收入和超级强国地位之前，就将先成为世界主要的制造业中心。所以我们也要参与这样的机会。我们到那里去是因为市场的因素，也是因为它将成为全球主要制造业中心。怎样降低周期性低迷带来的负面影响 记:根据张氏法则，半导体业每隔5-6年就会遭遇一次衰退或低潮。企业应怎样做才能降低周期性的低迷带来的负面影响？ 张：时机好时，不要扩展到极致；在不好的时机时，还是要保持着某种发展程度，至少有一定发展。 匀速发展法的最大困难在于当今的技术发展相当地迅速。这么说吧，如果时机放慢时，你扩展自己，但接着也许会迎来一个轻度的复苏。如果是轻度复苏，而你又扩张过度，那么你的机器就会陈旧过时。所以，我认为按照张氏法则至少能解决你一半的问题，但解决不了另一半问题。这另一半问题要根据具体情况找出解决办法。紧随其法，聊胜于无。 记：现在有不少人对个人电脑和移动通讯设备的需求表示担心，担心他们不会回升到九十年代的水平。您对此有何感受？您认为市场增长最重要的动力是什么？会很快出现新的应用吗？ 张：个人电脑的增长速度已经趋缓，但仍然在增长，而且还将继续增长，但是其增速的确放慢了。在移动通讯方面，其增长速度仍然十分活跃，但是可能不像我们以前见到的增速那么惊人。 你问到新的应用，我还不太清楚，但这也并非不正常。不必为此大惊小怪，因为在过去的30-40年间，我们碰到过太多次不知道会出现什么新的不可想象的应用，然而它总是层出不穷。 我不认为这是盲目自信：我对我们的经济体系有信心，因为这种经济体系为发明创新提供了如此多的刺激和激励因素。而伴随发明而来的是不断更新的应用。所以，如果相信这个制度，那么，新的应用便会应运而生。
