爱华网一本《谁动了我的奶酪》在全球刮起了一场营销人生的台风，不同肤色的人们面对着这本成年人的童话所折射出的生存哲理，开始了他们关于在有效的生命时间里，如何运用怎样的生存观念和行动攫取财富的思索。
于是在世界、在中国各行各业渐次拉开了对营销时代行业营销观念的反思。《动CCTVde奶酪》就是以这样一个生动的视角，通过对近20年来中国大众传媒现状的剖析，为中国省级以下媒体市场营销，提出了自己独到的见解。全书12万字，共分十个章节。每个章节都以详实的个案，精辟的分析，作为理论的支点，颇具震撼力。
在开篇的《传媒整合大潮》一章中，作者以专注传媒品牌策划的使命感和少有的胆识，提出了中国传媒业的盛事危言:“国企的今天，就是传媒的明天！”。
作者认为:21世纪中国传媒业的竞争，不仅是国内的竞争，且已日趋国际化。这种竞争态势，无论传媒还是政府，都面临来自多方面的巨大的压力。在多重压力之下，人们所发出的最为强劲的呼声便是“整合”之声，诸如“资源整合”、“媒体整合”、“信息整合”、“发行整合”等等。这显示了人们对改革的热情与期盼。但是，这种种声音也反映出：人们的视野往往局限在具体的传媒、传媒组织的内部整合或者外延整合;局限在国内的整合，而忽视了国际的乃至全球的整合;局限在眼前的利益上，而较少对战略利益进行研究、规划。因此，中国传媒的变局，令人亦喜亦忧。
在《策略至上时代》一章中，作者对当今传媒界盛行的所谓“打造航空母舰”的理念，提出了质疑：传媒业的“航母情结”中，隐含着“大者通吃”的策略思维误区。人们喜欢以美国在线与时代华纳的购并案例来阐述“航母”理论，这固然有道理，但是，却有片面性。美国在线与时代华纳的购并案，显然有“网络泡沫”的成分在。2002年，全球500强里，最大的亏损户就是美国在线，这些年其亏损额高达1000亿美元，占全球500强亏损总额的三分之一。这样的事如果发生在中国，恐怕天就要塌下来了——不过，中国眼下除银行外恐怕还没有哪个企业的总资产有1000亿美元。这样的“航母”，不打造也罢。
作者认为：其实，世界是“多样性统一”的世界，生物圈如此，经济圈也概莫能外。“整合”的要旨在于：在多元性与一致性之间、在大与小之间、强与弱之间、竞争与合作之间保持必要的张力。“大者通吃”的现象，我们虽然不敢说没有，但总是不多见的。恐龙够大的了吧？但是，当灾难来临时，首先灭掉的就是它。
在传媒世界里，美国在线与时代华纳“吃掉”了谁？即便在中国，广电集团想“吃掉”地市、县市级电视台，也是困难重重。在互连网时代，大的不一定打败小的，而所谓“创造性破坏”的现象，则随处可见。就拿最为崇尚“大者通吃”的互联网业来说，一些特大的网站别说“通吃”了，就连一些办得很有特色的个人网站也吃不掉。互联网时代，的确不同了。
20世纪90年代，美国的生物制药公司，一反十年前忙于扩张的策略，转而寻求盟友。有些公司不想成为“巨人”，反而专心致力于开发大药厂卖得出去的药品。组成“策略性联盟”，往往是生物制药公司CEO们的当务之急。61%的生物制药公司，愿意发展可交由企业伙伴行销的药物；有40%的生物制药公司的CEO承认，他们的目标是“吸引别人来购并”。在生物制药领域，具创新的成果，往往是由小公司贡献的；而大公司则在市场营销方面有丰富的资源与经验。其实，这是两厢情愿的、双赢的“整合”，而不是恶意的“吃掉”。 20世纪80年代以来，西方国家企业界的并购热潮愈演愈烈，结果造成许多企业的重组，带来既深且远的恶果。批评家们把这种现象描写成：庞大臃肿的公司拙手拙脚地绕着灵活的鲨鱼猛转，总想咬上几口。
其实，认为“做大”了便可以“通吃”的想法，是一个思维误区:通吃，既不可能，也不可取。
继而，作者提出了“动CCTV 的奶酪”的形象比喻。当然，动CCTV的奶酪不是要鼓捣大家跟中央电视台作对，这只是一个比喻，当然也含有向它挑战或者跟随、纠缠的意思。谁叫CCTV是全国最大的电视台呢？但是，如果把CCTV放到国际传媒市场上去，它就显得大而不强。居世界电视百强第25名的法国电视一台，1999年广告收入约20亿美元，折合人民币160多亿元，是CCTV的三倍多，比包括CCTV在内的中国近3000家电视台的总和还多。这表明CCTV离世界级大台的水准，尚有较大差距。差距形成的原因是多方面的，但制度、体制方面的“软肋”恐怕是主要原因。
CCTV拥有的资源很多。诸如人才资源、技术资源、政策资源等等。它是国家电视台，因此它拥有的政策资源是区域性电视台无可比拟的，甚至可以说是垄断性的。比如说，“新闻联播”是全国电视台都得在同一时段播的，因此，这一节目前后的广告时段就成了比“黄金”还“黄金”的时段，竟然走俏到“竞拍”的地步。垄断地位，是一柄双刃剑，尤其是因为拥有政策资源而形成的垄断地位更是如此。政策，体现的是政府意志，而不是市场意志;政策，是变动不拘的。马克思主义学说认为：经济基础决定上层建筑。中国的经济已是社会主义市场经济，而且已日渐融入全球经济。经济基础已经变了，上层建筑无疑也得跟着变，问题是什么时候变、朝什么方向变。如果坐拥垄断优势而不思进取，那么就会出现“温水中的青蛙”效应，当青蛙在釜底加温的“凉水”中感到水温升高到受不了的时候，想要逃生则为时晚矣！这也是CCTV的一处“软肋”。
在《区域性传媒市场攻略》一章中，作者提出“快速反应，早起的鸟儿有虫吃”的理念。文章说：如果说得现代一点学术一点，就还是钱伯斯那句话:“在因特网经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。因特网与工业革命的不同点之一是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合，速度会转换为市场份额、利润率和经验。”
这样的事例数不胜数。
默多克的传媒集团，因为很早就盯着中国传媒市场，一有机会他就捷足先登，其旗下的多个频道便获准在中国南方的“传媒特区”落地。
《广州日报》因为率先扩版、率先实现由机关报到都市报的转型，因此也就 得到了组建报业集团的试点机会，占得了发展、壮大的先机。
兰州市的《读者》文摘，成功的关键原因也是比别人做得早，如果拖到现在才来做，这条“虫子”恐怕就要落入他人之嘴了。
行业报中要数国家计生委的“计划生育”报资源最为薄弱了，它虽然归属“行业报”，但是，它却不象冶金、化工、纺织之类的行业报有具体的行业可以作为依托。但是，它未雨绸缪，把报纸改为《中国人口报》，率先走进市场，现在，当许多行业报日子难过之时，《中国人口报》却过得很滋润。
综合上述的种种成功媒体的经验，作者提出了独到的见解，认为媒体应该在可能成为领导者的地方着力。这是着眼于长远发展的区域性媒体的战略选择。这也是对付全国性媒体乃至国际性媒体的最佳战略选择。但是，这并非唐吉柯德式的徒劳的“战斗”，也不是以现行的领导者所倡导的标准来衡量胜负的战斗。这是以我为主的战略，其要旨不是比领导者“更好”，而是与领导者“不同”或者与其“对立”，是要把领导者的长处变成短处。
关键是要找到一条市场缝隙，缝隙不能过宽或者过窄。过宽，则你的资源不足以支撑你的战略;过窄，则无发展潜力。当你找准目标之后，就坚决地把一切资源、一切力量聚焦到可能成为领导者的地方。
湖南卫视以全力打造娱乐频道，成为电视娱乐节目的领导者，被业界称为“湖南卫视现象”。这一现象，给人诸多启迪。
如果说“湖南卫视现象”是一个奇迹，多少带着几分偶然。那么“安徽卫视现象”的出现，就足以佐证了作者“媒体应该在可能成为领导者的地方着力。”的理论。
作为地方台的“安徽卫视”，既不能与CCTV拼新闻节目（要并也拼不过），也不能与湖南卫视拼娱乐节目（要拼也拼不过），他只能在电视剧节目方面，淋漓尽致地发挥自己的比较优势。对于电视台来说，覆盖率是竞争力的一个重要指标。卫星电视，从理论上讲，无疑是覆盖全国乃至覆盖多国的，但是，那得“落地”才能是实际意义上的覆盖，而“落地”则是要花钱的，“落地”越广，花钱就越多。这方面，他不能与经济发达的沿海省市电视台比，也不能与同处中部的湖南卫视比，湖南广电集团独吃“上市”小灶，“圈”到了大把的钱。看来，安徽卫视是“没戏了”？不然！他们不追求覆盖的“量”，而追求覆盖的“质”，即覆盖最具价值的省、地中心城市。当他们宣布“全面覆盖省会城市”时，一些比他们花钱更多的卫视却还没有做到这一点。
当贵州卫视为发展战略选择而困惑的时候，他们开始利用外脑激荡智慧。终于，广东合众广告有限公司的合众传媒顾问机构，建议亮出“西部黄金卫视”的旗帜。贵州电视台从上到下反复调查、研讨，终于痛下决心，向“西部黄金卫视”这个定位聚焦。当贵州卫视坚决地亮出“西部黄金卫视”这面旗帜时，西部诸省中实力比它更强的电视台只好扼腕痛惜。虽然贵州卫视不能说就此成为西部电视台的领导者，但是此役却使贵州卫视走出了困境。
能把一家电视台搞的事儿说成一种“现象”，就意味着该电视台搞的事儿不仅影响很大，而且具有普遍意义。也等于说，当事者很有能耐，很有创意，很有开拓精神…… 这确实是一件很露脸、很得意的事儿。
合众顾问机构，就是诸多得意者中的一个。因为这三个“现象”中就有两个“现象”是合众策划、捣鼓起来的，这两个“现象”即2001年的“安徽卫视现象”与2002年的“贵州卫视现象”。
作者同时认为，传媒要以受众为导向，而不是以竞争者或以产品为导向，这同样是至关重要的。市场“缝隙”在哪里？在受众的脑子里。千万注意：在同质化的传媒市场里，重要的不在于你想说什么，而在于受众想听什么。
作者警告媒体，要勇于同现行的领导品牌正面冲突，更不要怕引发领导品牌的反击、狙击。甚至要敢于颠覆权威媒体地位。我们说区域性传媒要在“可能成为领导者的地方着力”，这“可能”的地方在哪里？就在受众的脑子里。
在可能成为领导者的地方着力，换句话说，为了达到目的，就不要把力量放在不可能成为领导者的地方。当然，甘居人后者另当别论。
总之，一个媒体不要企图占领所有位置，不要企图向所有人喊话，只向想听你的话的人喊话。
素有“传媒品牌经营操盘手”之称的合众传媒顾问机构，是广东合众广告有限公司的专设机构，广东合众广告有限公司是广州4A成员、执委。
合众传媒顾问机构是一家独具个性的传媒顾问机构，它是中国成立最早的、专为媒体操盘打造品牌形象的顾问机构，特别见长于策划媒体和经营媒体。从策划《广州日报》定位转换的系列广告起到策划安徽卫视和贵州卫视的“西部黄金卫视”，与合众传媒顾问机构合作过的各类媒体有数十家之多。最早的成功案例是其在《广州日报》上的一组策划，当时大约是1992年。《广州日报》案例的成功之处在于，将广告作为一种沟通的方式，将单向传播转变为双向互动的沟通。当时中国广告业刚起步，如此系统地为纸质传媒作广告策划在国内还非常少见，当时还是“媒体独大”的垄断时期，许多媒体根本没有自我宣传意识，《广州日报》系列广告的成功，无论在传媒界还是在广告界都反响极大，被誉为“传媒品牌策划的第一缕狼烟”的《广州日报》，在社会上产生的巨大影响，引起了有识之士的思索与讨论。
《广州日报》系列广告的成功，催化了该报由“机关报”向“都市报”的定位转换，获得了巨大的社会效益和经济效益，同时引起了广州乃至全国的关注。尤其是广州的报纸，纷纷打听“广州日报》的广告是谁给做的？彼等个个磨拳檫掌，也要请广告高手来帮他们策划一通。这种热情，让合众传媒顾问机构在策划媒体品牌的进程中，创造了一个个辉煌。
先后与合众传媒顾问机构成为合作伙伴的媒体有数十家之多，而《广州日报》、《羊城晚报》、《信息时报》、《赢周刊》、《城市画报》、《南方周末》、《二十一世纪经济报道》、《南方都市报》、《新快报》、安徽卫视、贵州卫视等则是其中的出类拔萃者。
正是拥有这样一笔丰厚的一手材料做为背景，《动CCTVde奶酪》一书，虽说12万多字，但由于笔触生动活泼，个案具体详实。因此，具有极强的实操性和可读性。可以预言，在中国文化市场越来越受到国际传媒巨鳄们频频觊觎的今天，在中国传媒业正面临着大浪淘沙，重新洗牌的当口，这本书将有如一块“惊堂木”——一语惊醒梦中人。
