爱华网企业未来3-5年之内差异化的落点在盈利模式上
盈利模式讲的是企业所有经营要素的战略协同，这种协同是在价值层面上的。
新形式下，中国的化妆品企业的竞争焦点已经从单一要素竞争升级到所有要素的竞争，国际巨头其实并不可怕，它们也是在围追堵截中长大的，当时正是找到并坚持了自己的盈利模式并不断进行管理和优化才初步超越成为现在的巨人的，不管怎么样，靠价格战是不会走多远的，就拿同样是直销来说吧，安利和雅芳是有相当差异的，这不但基于他们当初的产品类别的独特优势，更是在实践中进行盈利模式设计的结果。
转型后的雅芳是以“6万非农业人口一个点”的原则把中国市场细分5000个区域，而没有从女性的个性需求进行市场细分。正是由于在网点布置上没有强调合理的销售半径，“500米之内不允许有两家店”的扩张策略必然导致庞杂的销售网络，这不仅给经营和管理工作带来超额的成本，同时也让其化妆品失去了特色与品牌个性，降低了品牌形象，关键是使惯了刀的要他使枪就会出现一些新的问题，这些新的问题不是原来的体系所擅长的，这中间所导致的沟通成本、时间成本等等非财务成本最终都会在恰当的时候反映在财务指标上。在这里企业特定适用的盈利模式设计、管理、优化是非常关键的。
一般盈利模式包括如下几个方面：
认识盈利模式
一个企业只有在盈利模式设计完成的前提下，才能进行业务规划设计、营销模式规划、财务预算、人员管理考核方式设计等相关运营层面的规划，否则就会出现各种“脱节”现象：业务与财务脱节、销售与品牌建设脱节、人员能力与考核脱节、销量与利润脱节、生产研发制造部门与市场营销部门脱节等等。
通俗一点就是找到企业赚钱的利润源泉，即商机识别过程。
应用盈利模式
一个企业是否能够在运营实践中应用盈利模式，关键是否掌握三种技术：行业利润分区分析技术、模式设计技术及盈利模式实施管理技术。行业利润分区分析包括消费者分层、消费价值版图分析、不同利润区盈利模式归纳、主要竞争者盈利模式优劣势分析等；盈利模式设计包括：消费价值分析、消费者构成、盈利要素提炼、盈利要素匹配度检测、要素支持成本分析等；盈利模式实施管理包括：盈利指标体系设计、业务规划、财务方案、年度计划、营销体系设计、组织设计、人员管理方案、主要竞争者盈利变化信号监测等。
也就是说利润源泉的转化和实现过程。
创造盈利模式
企业存在的根本意义是创造利润。如同人的生命一样，企业寿命的长短决定于它的健康状况，盈利水平就是企业健康状况的最重要指标。人的生活方式有很多种，没有先进与落后之分，重要的是生活质量；企业的生活方式就是它的盈利模式，同样没有所谓的先进与落后，重要的是利润和盈利能力。企业创新不再是产品、广告、促销、管理等单一要素的较量，盈利模式创新才是根本。否则，很多盈利模式同化的企业，无论你的技术、产品、品牌、管理等独立的看有多么好，你仍然建立不了整体竞争优势，摆脱不了竞争的困扰，因为盈利模式的同化必然导致营销、管理、竞争区域的同化，你没有比赛但是在起跑线上你就已经输掉比赛了。所以，突破同化竞争的根本出路是盈利模式的差异化，一旦这种层次的创造取得突破，企业的竞争力才能持续，寿命才能长久。
此即盈利模式优化。
管理盈利模式
企业赚不赚钱为什么只有少数人甚至只有老板关心？问题出在企业设计上面！一个以追求销量和市场份额的企业，不可能产生全员关心盈利的企业文化，也不可能在日常工作中产生以利润最大化为核心的组织和管理。一个企业仅仅设计好盈利模式还不够，必须配套基于盈利的管理文化与手段。做到管理盈利模式至少在二个方面实施创新：组织创新和管理创新。组织创新包括：设立盈利总监、盈利经理和盈利专员等职位；管理创新包括：增加利润分析信息系统、盈利知识学习、经常性业务盈利状况分析、个人绩效盈利递增考核系统设计等。总而言之，建立全员盈利文化，创造盈利能力管理手段。
如果不从盈利模式进行商业价值的深入发掘，那么就会发生把化妆品卖成一般快速消费品的情况。化妆品不同于普通快速消费品，并不需要像小卖部、快餐店一样遍布街头。女性通常会把逛商场、专卖店、专柜购买化妆品，看成是休闲娱乐的一种方式，而且大多数女性都认为大卖场、大超市、专卖店的化妆品质量更可靠，他们因此往往乐此不疲。其实在本质上她们逛商店的目的不是为了单纯的产品、价格等，而是要买一种感觉，一种满足其面子、唯一、第一等等的虚荣心理。这个独特的消费群体所呈现出来的心理感应是独特的，包含情感、性格、精神、行为四个层面，这些情况使产品设计、品牌调性、渠道选择、人力配置等等处于一定的受控范围之内。
雅芳公司由于采用了阶梯性返利的销售模式，即根据销售量对经销商返利，销售越多返利就越高，这种做法促使经销商为提升销售业绩换取更多的折扣，就会引发专卖店私自打折、违规操作，同时区域经销商会接纳更多的专卖店加盟，导致过分密集的专卖店。如此一来，雅芳产品的终端价格非常混乱：大中型商场专柜一般原价销售，而专卖店则七折到九折不等，另外每月还有促销活动的特价产品，有时甚至降低到三折，顾客从“雅芳小姐”手中购买产品的价格浮动余地往往更大。这些价格上的变化实际上已经使消费这些化妆品的消费者的内心产生抵触心理：这个品牌已经不适合我了。
之所以拿雅芳来说事，不是落井下石，而是就事论事，也可能雅芳经过一段时间的战略整合，从新建立自己的战略协同，在新的模式下稳定并逐步提升自己的盈利能力，在盈利模式面前“王侯将相宁有种乎？”。这个例子只在说明价值协同的重要性。几种有效差异化的盈利模式策略
盈利模式是研究和管理企业利润来源、生成过程与产出方式的系统理论与方法。主要包含三个方面的内容或步骤：
—利润来源识别：利润分区、发生交易对象的研究即利润提供者性质/质量/数量/结构、以及费用发生者性质/质量/数量/结构等；
—生成/转化利润过程：利润生成规律研究、利润驱动力研究、盈利要素调查与分析、要素匹配/协同度识别、支持成本数量/质量/结构/性质等；
—产出利润方式：交易价值确立、利润对象/导向确定、利润产出形式（显性利润、隐性利润、模糊利润）、利润产出速度等。
企业利润产生与否的关键是所有经营资源的战略协同与管理，而管理的内容是价值，因为利润产生于交易过程中，而交易的恰恰是价值，不管是海尔的内部独立核算制度还是一般企业在外部市场上的营业收益，最后都可以归结到价值这个基点上。
在现有的行业基础上，企业之间竞争的差异化最终集中的体现在五个方面：产品、消费者、品牌、人力、渠道。由于不同的方面所决定的协同成本、利润来源、利润产生规律不一样，所以不同价值地位的企业其盈利的价值落点是不一样的。我们按照大小企业规模来简单的进行说明：
1.大企业：终端管理+消费者价值管理
2.中小企业：产品+概念形式+政策诱导
由于专业院线和日化线在消费者价值层面存在教大差异，决定了两者之间盈利源不同，那么从匹配或者协同的角度来看，它们又是适应不同的盈利模式的。
先说专业院线：
1)大企业：渠道经营+消费者管理。具体包含几个方面：产品结构、类深度分销的渠道秩序控制+生意顾问+消费者价值管理。从企业执行体系所带来的推力和由消费者价值认同所带来的拉力两个方面。
2)中小企业：消费者价值发掘与管理，针对消费者的某一个需求价值以产品结构满足之。即靠单一要素的强化提升盈利能力，可能最后落点在产品结构和销售模式设计上。主要是要强调精确打击的能力。
再说日化线：
1)大企业：消费者价值覆盖，比如品牌，这里的品牌是企业品牌和产品品牌的综合体。
2)中小企业：产品结构+终端互动。主要在于强调产品的物质层面和渠道的执行效率，不建议做企业品牌，靠产品品牌来实施精确盈利、快速转移，在这种情况下，招商未尝不是上策，中小企业的盈利基点一定是产品，因此OEM也是不错的选择。终端互动是指有限互动、集中互动，即在某个区域内保持深度沟通与认同争取，中小企业的这种产品的无限性和区域的有限性需要好好把握，更要建立自己的市场价值认知体系，不同市场的价值一定要清晰。。
直销是一种很好的销售模式，但就目前来看适宜采取大区包销提成制度，由企业进行创业的相关辅导即可。
这里就盈利模式在面上进行了分析，以后将比较详细的说明之。
