爱华网关键词：企业管理赢在中国业务挂帅销售管理 4月中旬的《赢在中国》商业实战，一位选手的一句“CEO不应该拘泥于销售”引起了评委们的指责，也值得现场各方人士与看过那一期商业实战的观众深思。 在《赢在中国》所设定的都是PK的双方都是明显的，团队人员有限，只有两天的销售周期，而且是以销售额的大小为胜败的标准的，加之在场的评委都是从一线销售中冲杀出来的“超级业务精英”，都是在为资本者选将。在这六大因素已经确定的情况下，这样的言论遭遇评委的一致指责应该说是确定、一定以及肯定的，是必然也是必要的。 但假如这些因素发生了变化，结果或许就会发生方向性的变化了。 应该承认，一个务实的CEO是负责任的企业所需要的，社会需要的是有上进心的企业，企业需要的是有上进心的员工，这里的“上进心”就是销售，就是现金流、就是利润、就是市场占有率。 一个务实的CEO也是市场需要的，这里的“市场”一方面指的是CEO所在企业的客户，另一方面指的是企业外部的一切因素。在市场看来，与CEO认识并直接谈业务会省去很多中间环节，可以在得到最实惠的价格的基础上，得到虚荣心的满足。只有务实才能为企业创造价值，才能够成为竞争中的鲶鱼，才会把市场变成一潭活水，才能够为媒体传播甚至竞争对手创造价值。 一个务实的CEO更是资本需要的，在资本看来，CEO是个将军，但不是统帅，更不是国王，所以他们需要CEO们去冲锋陷阵，去做直接斩对方将领于马下的人。资本是用脚投票的，而投票的硬性标准就是现金流、就是利润、就是市场占有率，甚至是在资本市场上所得到的信心。 利用CEO的好处通常包括：对产品、服务和商业趋势的巨大激情、能量和知识。对行业的战略认识。拥有立即行动的权利，因为CEO们能对销售状况做出反应，改变产品/价格/支持政策，从而将销售进程推进下一阶段甚至完成交易。在重要的会议中，CEO的职位角色能让讨论从没用的“杂草”中提升出来，提供一个通向项目决策者和影响者的新路径。 当你所面对的是不确定的市场，而你的成功标准是由市场所决定的时候，那么CEO就应该是一个“大业务”，他的业务能力应该是基本能力。其次才是管理与组织协调能力。如果CEO做销售，就会将企业所关注的点从战略层面转移到务实上。 客观事实是，不仅是本人身边以及所遇到过的CEO，80%以上都是“大业务”，甚至沦落到为业务开车的程度——陪同业务人员去谈客户充当司机的角色。或许这就是最务实的CEO，或许就是这类的CEO导致了其所领导的企业终日为生存而奔波。而且CEO承担了公司业绩的60%甚至80%以上，也很少能够有人切实地分担CEO们的压力。 一个“大业务”型的CEO惟独不是团队需要的。因为在前面的分析中，我们忽视了一个往往是致命的因素，这就是心理因素。 CEO直接冲锋陷阵，在这个时候，团队就会有意无意地形成与CEO来PK的心理倾向。 CEO身先士卒，去战场上跟敌人刺刀见红，虽然酣畅淋漓，同时会带来强大的心理压力，会有手足无措的感觉，甚至会造成战略思路的迷茫。CEO的精神压力最大，一切业务压力都会集中在CEO一个人的头上，这是在团队人所共知的。同时CEO都是从一线打出来的，这是能力。 另外，在业务形象、议价权与最终的决策权上，CEO都有基层业务人员所难以达到的优势。那种优势很多时候并非个人能力，而是所处的角色以及角色所赋予的标签决定的。 所以，在经验、能力、形象、议价权与决策权等因素的影响下，这样的PK通常都会是以CEO的胜利而告终，由此会打消基层业务人员的激情与创造力。并把自己架在火上烤。 而即使有CEO落败的，那只能说明或者最终证明CEO太面，并导致如下结果：或者是CEO的声望扫地，再也难以在团队中树立威信；或者是那个胜出者居功自傲，心飘飘然，成为在天空中随意吹过的风。 对胜出者而言，除非让他取CEO而代之，否则就会给大家的感觉不公平，因为不如此，就是与这家公司所倡导的“业务挂帅”原则相违背。其次，CEO看到他的时候都会感觉尴尬，毕竟从某种角度而言，他的胜出就是在让“业务挂帅”的CEO当面出丑，只要那个CEO不换人，双方就时刻有芒刺在背的感觉。至少在这家公司已经没有容身之地了。 在这种情况下，他离开公司就仅仅是时间的问题了。而这又与打工者固有心态以及所承受的家庭责任压力相违背。 即使那位业务精英能够保持心态的平和，不与CEO争功，群众的眼睛总是雪亮的，那群众就包括公司内部的人和公司外部的人。 内部人往往会把他们当成业务上的精神领袖，甚至会有“功高盖主”的嫌疑，这是不需要多说的。 而在外部家人与亲人会用各种方式强化其在企业的不满足感，企业的竞争对手会千方百计地挖他，猎头会在这场“挖人”的战斗中推波助澜。 在这样的时候，是在现有已经在业务上成为被PK手下败将的CEO的领导下，芒刺在背，有如牢笼般的感觉；还是走出去迎接外面的海阔天空。就成为其必然的选择。由此业务精英恰恰成为这类所谓倡导“业务挂帅”企业的过客。 CEO把自己搞得越来越疲惫，所面临的就是一个两难选择，比不上自己的就是业务孬种，比得上自己的又留不住。CEO终日生活在来自各方的压力之下，难以有喘息之机。 而那些具有“超CEO水准”的业务精英，就会在业务能力上对自己保持强烈的自信，到什么地方都会要求自己一定要在业务上挂帅，这从某种角度是CEO做销售的机制的无限复制，同时又是无限的恶性循环的延续。
我们需要CEO去做销售，仅仅是以业务挂帅为原则，并通过制度将此意识贯穿下去，同时搭建一个千帆争渡的平台。CEO不仅是冲锋陷阵的将领，更是指挥千军万马、坐镇中军的统帅，甚至成为手中掌握一切奖励与惩罚手段的国王。那奖罚从物质到精神上的，从小恩小惠到封妻荫子，光宗耀祖。 我们需要的是统帅型的CEO，需要的是可以统领文臣武将的贤明的君王，而不是徒具勇猛的一介武夫。 CEO应该做销售吗？不应该做吗？应该做吗？不应该做吗？似乎这有些像“星爷”的“无俚头”。 就如那个丹麦王子的“生存还是毁灭”的选择，或者是投资中贪婪与恐惧的选择一样。CEO也是时刻面临生存还是发展的问题，现在与未来的问题，而不单纯是在销售上冲锋陷阵就可以的。 贾春宝 2008年4月21日星期一
