爱华网『访』听说蜥蜴团队曾经与某家著名的媒体发生过不太令人愉快的事情，到底是怎么回事，可以讲讲吗？
何坊:蜥蜴团队自出道以来，一边进行营销实战的同时，一边写作了大量的研究文章。这些文章获得了广泛的欢迎，被到处刊发和转载。可以说，差不多国内所有的医药类、保健类、营销类等上百家媒体都发表过我们的文章，我们也因此与众多的媒体建立了非常良好的合作关系。
只有极少的不太令人愉快的事情发生，有两个主要的原因，一个是掐头去尾“劫选”我们的文章，请注意，不是“节选”，而是抢劫的“劫”。根本不与我们打招呼，更可气的是署名都没有。另一个就是把我们的文章当作行业揭秘，我们成了自身的掘墓人和扒粪者。比如我曾经写过一篇比较有影响的文章《保健品营销十大要素》，就曾经被改为诸如《保健品暴利之谜》。我非常反对从道德层面去理解事实，我们是营销专家，我们所讨论是技术层面的问题。不要随便就混为一谈。
『访』那么难道我们就不能讲“商业伦理”了吗？不能只顾走“白专道路”吧？
何坊:中国有一部兵书叫《三十六计》，这是世界军事史上与《孙子兵法》被称为双璧的一部中国人智慧与韬略的书。我们耳熟成详的“借刀杀人”、“趁火打劫”、“笑里藏刀”、“混水摸鱼”、“偷梁换柱”、“上屋抽梯”，以及“美人计”、“苦肉计”等，中国古人没有谈伦理，因为他是军事家，我也不想谈，因为我是营销专家。
『访』听说蜥蜴团队曾经发生过给服务的客户退款的事情，能谈谈在与客户打交道的时候，你所遇到的问题，或者说你喜欢什么样的客户，蜥蜴团队会选择自己的客户吗？
何坊:毫无疑问，一般策划公司在与客户打交道的时候基本上是处于相对弱势的地位，但是我们不会接受这样现实，客户可以炒我的鱿鱼，我也可以炒客户的鱿鱼。你可以设想，当你处于一个不平等的地位上，你根本就不会发挥你的价值，你不发挥出你的价值你对客户就没有任何意义，如此合作下去，客户也要遭受损失，还不如趁早了结，各回各家罢了。
我的问题是我本人不太擅长与客户打交道，我的沟通能力较弱，遇到知己就口若悬河，而遇到话不投机自然是半句多了。但我深知，与客户的合作成功主要基于两条，一是给客户带来成功，二是良好的沟通。在第二条上，我尚需要更加努力。
目前，圈内人找蜥蜴团队服务的越来越多，圈内人是指进军医药保健品行业多年、能征善战的人，按说他们很懂行，应该是要求很高，很难满足。但是合作起来，却是最顺畅的，市场效果也是最好的。这是为什么呢？第一，在市场打拼出来的人，对营销极其重视，并愿意抽出时间进行更多的交流与沟通；第二，大家观念一致，沟通无障碍，互相理解；第三，就是对策划案的要求，不要求形式感，要更为实际的东西，不会在一些不重要的环节上浪费时间。蜥蜴团队的策划案就不会像一些广告公司似的，搞一大堆形式感的东西，而有些客户却往往将其等同于价值感。所以说，能与客户达到上面三点关系是我们所梦想的。
蜥蜴团队会选择自己的客户。一是道不同不相与谋的；二是客户要求我们不能满足的，我们就会放弃合作的机会。
『访』据我所知，国内还有几家定位于医药保健品行业的策划公司，并且，你曾经服务过的4A公司实力媒体也成立了一家类似的公司，你如何评价这些同行？蜥蜴团队的竞争力在哪里？
何坊:那几家公司也很有经验，也有很好的成功案例，他们的掌门人也个个都是英雄豪杰。在客户那里，我们尽管是竞争对手，但我要求蜥蜴团队的人向他们学习，绝不许在客户面前贬低打击他们。因为只有竞争力才有发展，我们有压力才有进步。
但是，蜥蜴团队与他们是有所不同的，这主要体现在人力资源、发展模式和战略规划上，首先，蜥蜴团队的主要人员全部来自于企业负责销售与市场的中层和高层，我原来服务于哈慈集团，职务是副总裁，主管营销，两个高级董事合伙人也有同样的出身和经历，曾服务过不只一家上市公司，拥有非常丰富的管理与销售经验，以及全国性的大市场概念。
同时，蜥蜴团队从来就不是我何坊个人的公司，我的股份比其他伙伴多也多不了多少，而且还不断地在稀释。我把自己定位在一个规划者，一个建设者，而不是一个老板，我绝不会把这个企业变成我个人的据点。我的口号是“以速度战胜规模，以开放求得进步”，就是说，蜥蜴团队的服务速度要快，成功速度要快。开放主要是指，开放职务、开放岗位、开放股权，以此来促进发展和保证团队组成的核心架构合理、有价值，有力量。因此现在，蜥蜴团队快速而且不断的汇聚着行业精英，因为大家知道蜥蜴团队是大家的事业平台。
其次，蜥蜴团队是一个共有的品牌，目前旗下共有八家公司，并且第九家即北京的销售公司正在筹建当中，其中，在上海和北京各有一家策划公司，
上海、杭州、南京、天津、郑州以及黑龙江各有一家销售公司，这是我们的发展模式。在为客户作服务时，根据不同条件，我们还可以为客户进行样板市场运作，区域产品代理，甚至全国总代理，比如正在运作的医疗器械产品治痤疮的“平美”，治痔疮的“孝铭肛宝”，治鼻炎、咽炎的“银离子”。
最后，蜥蜴团队有很多的规划，知道自己未来的一年以及三年的发展道路如何走，目标是什么，前景越来越清晰。比如2004年要使自己代理的产品年销售收入超过亿元；比如在2005年全国将拥有10家省会级销售公司；比如要使蜥蜴团队在三年里成为这个行业中最有影响力的公司；比如要使蜥蜴团队成为最能帮助客户成功的策划公司。当然也有比较“庸俗”的目标，比如“年度月薪万元增长计划”，即让各公司的高管人员月工资在每一年增长一万元。
『访』国际咨询业大鳄麦肯锡的创始人曾告诫过，咨询或顾问公司绝不要参与到客户的执行面，而正如你前面所说，蜥蜴团队反其道而行之，有时直接上阵操作，比如样板市场运作，甚至代理一部分产品的销售业务。
何坊:时代变了，服务模式也要变，至少要适应中国国情，不能因为他大他牛，我们就一定要照搬。2003年最流行的营销词汇是“执行”，我认为一个产品的市场成功与否，策划大概占30％，而执行要占到70％，那么由谁来做执行呢？一般来讲是企业，但企业的执行力不够，甚至连一个做过大市场的人都没有的时候怎么办？眼睁睁看着就不参与？我不敢说要替企业包揽所有，但我至少可以带着企业先做一个区域市场，教会企业一个基本的运作流程。
当我和伙伴们开始创建蜥蜴团队的时候，我们还不太清楚如何发展，但我们却明白一点，那就是必须找到自己的发展模式，而且这个模式一定诞生于我们所拥有的资源当中，同时又为客户所需求的。因此，我们提出了“不做旁观者”的定位。这是一个本土解决方案，是由客户结构和客户自己发展态势来决定的。公司开办之初，我曾在办公室里摆了一个摇篮。里面放着一块牌子，写着“你的孩子也是我们的孩子，让我们一起把她养大”，正是从那个摇篮开始，蜥蜴团队秉承着自己的原则，将自己拥有的全部资源奉上，一直致力于为客户全方位服务，甚至为客户推荐市场总监、执行总经理。因为我们立志要做最能帮助客户成功的策划公司，我们也因此得到了快速发展。也许再有三年时间，蜥蜴团队的销售公司就会遍布全国，那时，一夜间，客户的产品就分销到全国，这也许是错的，但我们愿意试一试；这也许是个梦想，请让我们实现吧!
『访』也有很多企业对策划表现得很不屑，更因为某个“点子大王”的落马，好像整个策划行业都遭遇了“滑铁卢”，那么，你对策划行业是如何看待的?它的发展前景在哪里?
何坊:在人生或事业的发展中，轻易否定某种力量的作用，如果不是不成熟，也是过于草率的。事实上，在今天的中国，越是市场化程度高的行业越需要策划，相反，只有那计划经济模式下靠行业垄断而存在的企业才会离策划稍稍远一点。在我的眼里，产品没有好坏之分，而且与百姓大众生活密切相关的产品，哪有几个不是靠策划成就靠管理持续的呢？这就是我们常说的“成于营销，败于管理”。
从上个世纪1979年开始的中国改革，到现在差不多有25年了，伟大的成果我们已经在分享了。我想在未来的20年，中国肯定要出现几家大的策划公司，就像在西方的经济发展中诞生出的4A公司一样。当然，我所说的策划公司并不仅仅是原来意义上的策划公司，而且超越了今天所说的广告公司。今天形态上的广告公司迟早会变革的。因为从整合营销传播的角度讲，单纯以媒体代理生存的肯定要被市场抛弃。已有迹象说明这一点，比如跨国公司总的广告投入中，事件营销、PR等的比例越来越大了，甚至大到接近一半的地步。
目前中国有极少的策划公司能设定这样远大的目标并抓住这种机会，叶茂中公司是一个，毫无疑问，蜥蜴团队也要成为其中一个，这是我们坚定不移并为之努力的目标。
『访』这个问题，有点个人化，就是你有偶像吗？
何坊:有榜样或偶像的人步履是坚定的，有方向感。我有一个榜样，也有一个偶像，这俩个人都是国内广告界的大人物。尽管他们不是享誉国际的大人物，但这并不妨碍我内心对他们的倾慕。我的榜样是于晓声先生，我偶像是李志恒先生。他们在做人做事上有太多值得我好好学习的地方。于晓声先生也是从哈慈出来的人，他出来的时候，我刚好去。可以说他是哈慈出来的人中做得最好的，好到什么程度？至少哈药的成功没有他是不可想象的，而他自己的企业目前的总体规模也不比哈慈辉煌时小。我的偶像李志恒先生是实力传媒的大中国区总裁，他曾在6、7年前进入中国，只有很少的运作资金，而公司2003年的收入已超过60亿，宝洁、可口可乐、通用等都是他的客户。在事业上的目标我相信会超越他们，但在有些目标，是不能超越的，而只能是到达，正如我曾在《蜥蜴营销论坛》上写道的那样：他是我可学习的偶像，使我看到了自己未来准备达到的目标，即，那样深受员工和业内人士尊敬的声誉、成功，以及拥有的幸福美满的家庭
