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江泽民同志在党的十六大报告中明确指出：“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展。”同时，他还强调，“各种所有制经济完全可以在市场竞争中发挥各自优势，相互促进，共同发展。”可以说，党的十六大为民营企业在市场经济竞争中享受“国民待遇”创造了必要的条件，使民营企业迎来了一个千载难逢的战略机遇期。 面对如此宽松的发展环境，民营企业如何夯实基础管理，提高自身素质，以强健的体魄参与经济全球化的竞争，是摆在每一位民营企业老板面前的重要课题。本文是我们经过近一年的观察，而对民营企业的班组建设提出的肤浅看法，在此愿与各位同仁商榷。 一、民营企业班组管理的形式及存在的问题 1、单纯业务管理型：这种形式在发展历史比较长、且有一定管理基础的中、大型民营企业中表现比较普遍，也是管理比较好的一种形式。就是根据作业性质或根据产品类型将作业人员分成班组，然后由老板或企业经营者按业务或技能的熟练程度指定班组负责人，班组长只对工作期间的工作质量负责，或者是只管班组所需材料的领用和在制品转序的交接，员工之间的情感交流极少，不利于团队建设，影响了员工对企业的满意度和忠诚度。 2、工头管理型：这是一种在民营企业中带有普遍性的典型管理方式。比如在温州的服装企业中，不同生产线上的员工其地域性就十分明显。又比如浙江某著名的蚊香生产企业在2001年以前，其车间、工段、班组就是相当典型的“老乡管老乡”的原始的家族式管理模式，由于粗暴的管理导致的劳资纠纷，使1000多名员工两次上浙赣线坐轨拦车，最后在当地政府的正确引导下，该企业打破“工头管理”的模式，引进现代管理方法，最终使企业走上了良性的发展轨道。“工头管理”是民营企业在由小到大发展过程中由于不注重人力资源管理、采用或默许“亲带亲、邻带邻”的招工方式而形成的，工头对员工的的管理采用简单、甚至粗暴的方式，这些工头要么是跟随企业主多年的部下、要么是一线的技能骨干无人可以代替。这种管理方式的弊端表现在：容易使企业发展中的骨干尾大不掉、企业的经营理念难以在员工中形成共识、工头一手遮天容易激化劳资矛盾、企业上下信息沟通渠道不畅等。 二、民营企业强化班组管理的迫切性 1、日益规范化的竞争态势要求民营企业改变简单的管理方式。民营企业大多是在短缺型经济时期发展起来的，有的近年来发展起来的则是以市场补缺的角色获得成功的。因此，其经营成本相对来说比较低，产品线相对来说比较简单，相应的其管理也呈现简单化的态势。当企业发展到一定规模时也就容易保持这种简单而有效的管理模式。然而，在市场游戏规则越来越规范的情况下，民营企业要想保持较低的经营成本，就必须将原来简单的管理方式规范化。 2、落后的班组管理模式已成为民营企业整合生产业务流程的瓶颈。目前，具备一定规模的民营企业大多都有在企业中推行信息化管理的愿望。要实现信息化管理就要实施ERP（企业资源计划），而ERP的核心功能是MRP（物料需求计划）和MRPⅡ（制造资源计划），生产一线真实可靠的数据则是MRP的基础所在。纵观国内实施ERP的失败案例，大多是因为没有MRP的基础予以支撑。所以说，扎实有效的班组管理是企业实现现代化管理最基本的基础工作。 3、强化班组建设是企业推行制度化管理的必由之路。民营企业致命的缺陷是经验管理所主宰的人治管理。企业要想走上正规化的管理轨道，就必须实现从人治管理向制度管理的逐步过渡。企业为此而制订的制度，包括实施ISO9000标准和ISO14000标准而颁布的程序文件，都必须得到员工的认可，制度的贯彻能否落实，关键则在班组管理是否有效。不被员工认可并自觉遵守的制度，既就是靠高压政策强制实行，也会使员工的不满暂时压抑，一有适当的机会就会由于不满的发泄而导致制度建设受挫。 4、班组建设是企业文化建设和塑造核心竞争力的基础。“上有千条线，下穿一根针”，比较形象地概括了班组在企业中的基础地位。企业文化是企业的缔造者和经营者在长期的经营中所形成的共同的价值取向，在市场竞争中则表现为区别于其他企业的鲜明的个性特征。概括地说，企业文化就是企业的个性。企业文化作为企业个性的表现形式，其载体就是包括一线员工在内的企业全体职员。企业的核心竞争力则是企业在市场竞争中具有一定的隐秘性，其他企业难以模仿的个性特质。企业的价值取向只有经过员工的认同才能具有向心力，才能具有实实在在的个性表现。而企业的核心竞争力则是在企业凝聚力的作用下，由技术、管理骨干和员工释放出的一种在经营管理、技术开发或企业文化等方面具有竞争优势的能力集合。有凝聚力的企业才有发展前途，有核心竞争力的企业才会在激烈的市场竞争中立于不败之地，这已成为企业经营者广泛的共识。 三、民营企业如何强化班组建设 1、企业领导的意识是关键。如文中引述的浙江某蚊香生产企业，在政府部门的帮助指导下，经过由“乱”而“治”的惨痛教训之后，取消了生产一线的工头管理，引进了一批大学生，建立了每月学习制度，增加了管理透明度，变过去员工来源的地域管理为岗位管理，提高了从基层班组长到中层管理者的素质，使企业的凝聚力和生产效率大大提高。 2、正确认识班组管理的基础作用，在建立班组管理制度的同时，授予班组长一定的职责和权限，并给予一定的岗位津贴，做到权、责、利相结合，以调动班组长的管理积极性。只有基层班组管理的活跃，才能发挥班组承上启下的作用。 3、班组长的选拔要采用民主选举或竞争上岗的方式，以改变由领导或老板指定，而班组长只唯上不统筹兼顾的弊端。 4、建立班组绩效考核管理体系，这也是企业整体绩效考核体系的基础。其内容可涵盖产品质量合格率、员工出勤率、生产（工作）现场“6S”考核、合理化建议、团队凝聚力等指标，把个人的绩效与班组的绩效挂钩，培养员工个人与班组（团队）荣辱与共的归属感、认同感和使命感。考核体系制订颁布后，要认真严格地执行，做到有奖有罚，赏罚分明。尤其是对企业内担任一定职务的管理骨干的亲属，更要严格要求。 5、注重技能提升，营造学习氛围。由于就职于民营企业的员工的短期行为比较普遍，加之班组一线对技能要求的特殊性。民营企业更应该注重在班组一线树立技能标兵。对技能熟练，乐于助人，为企业改进工艺、提高质量有一定贡献的员工，要通过宣传栏、通报、加薪、一次性奖励等办法予以鼓励，激发其他员工效仿的愿望，这样，就能在生产一线形成学习技能光荣的良好风气，促进员工队伍技能水平的提高，为企业降低生产成本、提高产品质量奠定基础。 6、建立班组例会制度，可以是班前会、也可以是班后会；可以是每天一次，也可以是每周一次，甚至可以是每半个月一次。会议的内容包括：通报本班组的质量状况，指出班组管理中存在的问题，请受表扬的员工交流经验，让受处罚和批评的员工提出自己的意见等。通过组员在班组会上的相互交流，可以加强员工之间的沟通，消除郁积在心中的不满情绪，使员工在日常工作中坦诚相处，消除地理区域、老乡帮派的戒备心理，促进班组和谐气氛的形成。 班组建设在企业管理的基础工作中虽然细微，但其作用却相当重要。民营企业只有正视自己的先天不足，采取得力措施抓好班组建设这个基础环节，才能使企业的管理水平脱胎换骨，实现可持续发展的经营目标。
