爱华网(一)
一些企业研究者曾经极端地指出，中国企业无战略。这话说得绝对了一些，但却不无道理。放眼中国企业之林，有战略的企业不是没有，但为数不多。对于民企而言，情况也是如此。
改革开放以来，我国的民营企业从无到有、从小到大，得到了前所未有的发展，其间涌现出来的知名企业也为数不少。但令人遗撼的是，能够长盛不衰的知名民企委实不多。
为什么会出现这种情况呢？原因自然是多方面的，但我们认为，缺乏战略设计可能是根本原因。
有人可能会说，什么战略不战略的，只要有一两个强项，便能把企业办好。于是有人强调资金实力，有人强调人力资源，也有人强调技术创新，还有人强调强化管理，当然也有不少人强调企业文化。殊不知，拥有相当资金实力的企业，失败的照样有，曾风光一时的南德集团起初的资金就很充足，但照样逃脱不了彻底失败的命运。人力资源当然重要，但运用不当，有时可能反而会产生相反作用。技术创新不可或缺，但相当多的民营高科技企业的经营业绩并不让人满意。强化管理也殊为重要，但一些管理上很上档次的国有企业却有很多都不同程度地陷入困境。企业文化建设对企业发展的重要性自不待言，但也不是决定性要素。十分重视文化建设的太阳神集团的滑坡以至于最后失败便能说明这一点。可见，一两个强项只能使企业火爆于一时，却很难造就长久的辉煌。而能造就企业长久辉煌的，只能是战略。
为什么这样说呢？因为只有战略才是全面的、有长远意义根本意义的、具有决定性作用的东西。战略对了，其它容易对；战略错了，其它对了也不行。
(二)
那么对企业来说，什么是战略呢？简单地说，企业战略实际上就是一个企业对自身发展所做的长期、全面的考虑或想法。有位企业家曾说过，成功的企业和失败的企业都曾做过一千件小事，它们的区别在于，成功的企业所做的一千件小事之间是有联系的，是由一件大事联系着的，而失败企业所做的一千件小事却是杂乱无章的。我们认为，这位企业家所说的大事就是战略——企业战略。由此可见，战略就是牵一发而动全身的东西，是事物发展的纲，是对事物的发展起着纲举目张之作用的东西。
很显然，以上是比较通俗的说法，若用比较学术化的说法，企业战略似乎可以表述为：企业的战略目标再加上能使这一目标得以实现的保证体系，就是企业战略。简单地说，战略就是“战略目标”加上“保证体系”。
显而易见，进行战略设计的首要任务就是要确立一个好的战略目标。那么什么是好的战略目标呢？我们以为要确立一个好的战略目标，至少有两个重要问题需要解决：一是做什么的问题，即主业定位的问题；二是做多大的问题，即确立发展目标的问题。两相比较，做什么的问题更为重要，因为只有做什么的问题解决了，做多大的问题才能提上议事日程。从许多民营企业的实践情况来看，做什么的问题并不是那么容易解决的。这个问题看似简单，实则不然。很多民企之所以失败，主要原因就在于这个问题没有得到很好解决。更为严峻的问题在于，一些失败了的民企老板至今尚未认识到这个问题的重要性，还在继续复制类似的错误。不是主业定位不准，就是盲目搞多元化扩张；不是过于保守、不敢开拓新的产业，就是头脑发热、乱上项目。
为什么主业定位的问题这样难以解决呢？因为这不仅涉及到企业家对市场的感悟和把握能力，而且涉及到企业及企业家的个性和悟性，以及企业家对自身实力的正确估计和判断等等。
即使做什么的问题解决了，做多大的问题也不一定能够得到很好解决。不是没有目标，就是目标过大、不切实际。两相比较，目标不切实际的现象更为突出。有人说要成为中国第一，有人说多少多少年要进入世界500强，如此等等，不一而足。似乎目标定得越大，就越有战略似的。实际上，这恰恰正是没有战略的表现之一。
光有一个好的战略目标还不能叫做有战略，还得有一个能使战略目标得以实现的保证体系。很显然，所谓保证体系的问题，实际上就是怎样做的问题。很多企业的实践经验表明，怎样做的问题所包括的内容是很多的。如人才怎样招聘培养、市场怎样开拓、资金怎样筹集、技术怎样开发、组织体系怎样建立、企业文化怎样构建等等。正因为内容很多，所以才构成一个体系，叫战略保证体系。事实上，保证体系中的每一项内容都可构成一项战略，如人才战略、市场战略、融资战略、技术战略、组织战略、文化战略等等。很显然，保证体系中的所谓战略，实际上只是子战略，而不是企业的总体战略。只有企业的战略目标加上保证体系从而构成一个完整的战略框架才能称得上是企业的总体战略。
综上所述，所谓战略设计，实际上就是要搞清楚干什么、干多大、以及怎样干的问题。这些问题解决了，一个好的战略设计也就水到渠成了。
(三)
实践证明，战略设计对了企业就繁荣，战略设计错了企业就衰败。这已越来越成为一个令人信服的结论。
深入观察改革开放以来民营企业的兴衰沉浮可以看出，取得持续成功的少数民营企业都是战略设计搞得好的企业；而那些大起大落、甚至昙花一现的民企大都是没有战略设计或战略设计出了问题的企业。这里我们不妨以正反两例说明之。
万向集团，这一被誉为企业界长青树的民营企业，之所以能取得持续的成功，显然不是因为它有一两个强项，根本的原因还是它的战略设计搞得好：在做什么的问题上它选择了包括万向节在内的汽车零部件产业，在做多大的问题上它确立了下世纪初跻身世界1000强的战略目标，在如何做的问题上它也有一系列强有力的措施。
在主业定位的问题上他们是费了一番心思的。从1969年开始创业，到1979年其主业才得以定位。79年前，他们为了求生存，什么赚钱搞什么，除万向节外，他们还生产船钉、铁梨、锄头、镰刀、链条等等。79年时，除了万向节外，其他产品的产值已达70多万元，但为了做精做细，为了寻求更大的发展，厂长鲁冠球果断决定，将万向节之外的产品全部停产，只做万向节。从此之后，万向节厂一发而不可收，一下子步入了良性发展的轨道。当然，以后随着实力的增强，他们又搞起了轴承、传动轴、等速万向节、减震器等等，进入了多品种经营的进程。当汽车零部件产业做大后，他们也搞起了多元化，如房地产、贸易、投资银行业等。但所有这些多元化产业都是顺势而为的，且其主业一直相当明确，那就汽车零部件产业。我们认为，万向集团的成功与他们正确的主业定位是密不可分的。
随着主业定位的日益明确，其战略目标也逐步确立，那就是要成为世界1000强的企业。根据它目前的实力和发展趋势，确立这一战略目标应该说是有根据的。有些实力不相上下的企业都提出了进军世界500强的目标，而鲁冠球只提出要成为1000强。由此可见鲁冠球在制定战略目标上的谨慎和务实态度。这种谨慎和务实态度在其战略目标的形成过程中得到了淋漓尽致的体现。现在已成为万向集团董事局主席的鲁冠球，最初的目标并不是要成为世界1000强，而只是要带领一部分农民摆脱贫困，过上富裕的生活。以后随着事业的成功，他的目标不断升华。先是确立了在国内万向节市场争份额的目标，以后又发展到在国际万向节市场上争份额，并树立起“赚洋钱为荣”的雄心壮志，再后来就树立起要把企业办成世界知名企业的宏伟目标。目标的每一次转换，都是因为实力有了一个新的增强，都是因为条件有了进一步的成熟，外部环境有了进一步的改善。我们认为，只有在这种情况下，企业制定出来的战略目标才可能是切合实际的，也才可能是科学的。
为了实现上述宏伟目标，他们的保证体系也是非常完善的。在人力资源的开发上，鲁冠球用了很大的精力致力于改造农民的工作，不厌其烦地加强对农民工（万向集团的前身是乡镇企业，工人绝大多数为农民工）的思想政治工作，要求他们树立时间观念、质量观念和组织观念，并最终把他们改造为合格的现代企业员工。同时广泛招聘各方人才，现在工作、生活于万向集团的大学生已达千人之众。鲁冠球还提出要把人力资源作为资本来经营的思想，体现了他对人才重视程度的不断提高。在资金筹措上，他们不仅重视自我积累和银行贷款，而且重视通过股份合作制和股票上市从企业员工和资本市场筹集资金。在营销策略上，鲁冠球长期坚持“三三制”原则，即1/3外销，1/3配套，1/3维修，始终保持在国内万向节市场上龙头老大和出口创汇先进典型的地位。在技术创新上，鲁冠球实施了“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”的“四高”政策。在组织上鲁冠球构建了大集团模式、小核算体系的企业构架。全集团几十家子公司，都由作为母公司的万向公司来控股。除了重大决策外，子公司作为独立的法人主体，一律独立自主经营。这就保证了整个集团能做到大而活，大而强。在企业文化建设上，鲁冠球强调以人为本，让人人都有当老板的感觉，人人都有主人翁的意识和行动。鲁冠球提出的“想主人事、干主人活、尽主人责、享主人乐”的企业主人翁精神已成为万向文化的一个重要组成部分。
正因为有了以上这些切实有效的措施，才使万向集团的战略目标的实现有了一个现实、可靠的保证体系。
我们认为，万向集团之所以能做到长盛不衰，原因固然很多，但战略设计的成功最为根本。但令人遗憾的中，在我国众多的民企中，这样的例子并不多，但反面的例子就很多了，被吴晓波列为《大败局》著名企业失败案例之一的、早已从公众视野消失的南德集团就是一个典型。轰轰烈烈搞了十几年，它一直没有搞清自己到底应该做什么，突出表现在一直没有自己的主业。它似乎什么都干，但又什么都没干好(食品换飞机除外)、没干精。有人曾极端地说过：对于原南德集团总裁牟其中来说，说了就等于做了，做了就等于成了。还说要搞资源组装产业，即做一个生产企业的企业，但却并没有成功的范例。它也不知道自己要干多大，突出表现为盲目乐观、头脑发热。它曾根据自己“发明”的平稳分蘖 “理论”（即扶持企业员工发展子公司并让员工持股51%的企业成长模式），提出要在21世纪初即2005年跻身世界十强的目标。平稳分蘖“理论”也许是能自圆其说的，但在实践上却没有成功的范例。既然没有成功的范例，怎能以此为根据定出如此宏伟的目标呢？再者说了，即使有成功的范例，又怎能保证分蘖的速度如此之快，以至于用短短数年时间就能跻身世界十强之列呢？
南德的战略保证体系也很不完善，说是重视人才，视人才为资本，但实际上又稳不住人才，人才流动太快。甚至出现人才流出后给企业致命一击的人。资金运筹方面理念混乱，说什么“赚钱不如借钱，借钱不如借了不还”。简直是糊涂至极。至于我国新兴的资本市场给民企提供的巨大融资机会，他们更是没是抓到。自己的市场定位究竟如何，也十分不清楚。一会儿贸易，一会儿放卫星，一会儿又去搞国企改造。组织结构上也没有形成科学合理的集团化管理模式。前总裁牟其中倒是很有一套关于企业发展的“理论”的，但却没有形成独具特点的企业文化，企业的凝聚力并不强。如此等等，不一而足。所有这些都说明，南德的战略是缺乏科学性和周密设计的，也是缺乏保证体系的。这可以说是它后来陷入重重危机并最终倒台的根本原因。
(四)
繁荣与衰败的案例虽然只举两个，但战略设计对于民营企业的重要性应该说已经显示得较为充分了。这相当明确地提醒我们，对目前各方面都还不成熟的民营企业来说，加强战略研究和战略设计工作已成当务之急。在这方面，我们似乎应该多多学习一下发达国家企业的一些做法。如美国一位CEO就曾说过：我每天都花部分时间来思考的事情，是企业未来十年的事情（实际上就是战略问题）。而日本的大多数企业家则认为，最占时间、最为重要、最为困难的事情就是制定战略规划。事实上，这些国家的企业家们重视战略研究和战略规划的认识和做法是值得咱们民企认真学习和借鉴的。
