爱华网——以江浙地区民营企业的人力资源管理发展为例
江浙地区作为我国民营经济最发达的区域之一，其民营企业在区域经济发展中占有举足轻重的地位。作为民营经济的中坚力量，民营企业的健康快速发展在
民营经济的快速成长中扮演了关键角色。
以浙江为例，民营企业首先是从最南部的温州和台州这两个专区发展起来的。良好的企业制度和经营环境使民间的企业家才能和创业积极性迸发出来，温台两地民营企业欣欣向荣。之后，北边的宁波、杭嘉湖地区也纷纷效法温台模
式，民营经济很快在浙江全省发展起来。到目前为止，浙江以民营企业为主体的个私经济产值占到全国个私经济总产值的30%强。（数据来自上海市工商联首届长江三角洲区域经济与民营经济论坛背景报告）
与此同时，江苏也因地制宜地开创了在全国具有广泛影响的“苏南模式”，乡镇企业显示了很大的优越性。面对20世纪90年代以来乡镇企业的体制问题，苏南学习温州、台州经验，开始进行乡镇企业改制，实现乡镇企业“二次创业”。由于乡镇企业为民营经济打下了良好的基础，进入新世纪后江苏民营经济快速发展壮大，表现出极大的活力。到目前为止，以民营企业为主体的个私经济产值占到全国个私经济总产值的5%强（数据来源同上）。
检视江浙民营企业的发展史，我们不难发现，该地区目前已经出现了几类特色分明的民企阵营：第一阵营是以杉杉、雅戈尔、正泰等为代表的在全国乃至全球具有影响的企业集团。这些企业在行业内处于领先地位，在内部管理中形成了独特、规范的管理模式，企业正处于一个优良的快速成长通道中。第二阵营是一些在区域范围内具有较大影响的企业，如奥康集团、纳爱斯集团、苏宁电器集团、江苏森达等。这些企业正逐渐在区域甚至全国范围内形成广泛影响，对所在行业正在产生比较大的影响，现代企业的管理理念和模式所带来的影响正在加深，企业的发展速度也明显加快。第三阵营包括了那些正处于起步阶段或成长初期的民营企业，这类企业占到所有民营企业的绝大多数。它们的规模往往不是很大，通常在所属行业中已有一席之地，有些甚至占有相对比较重要的位置，但是企业内部管理相对比较薄弱，企业尚未确立在市场中的有利地位，往往要面对比较大的经营风险。
从管理学的角度来看，上述民企的发展类型正好揭示了民营企业发展的内在规律，至少对江浙地区的民营企业来说如此。这主要缘于这些企业所处的相对比较同质的区域（浙江或江苏）政治、经济和文化背景和人文素质。这就引出了一个重要的问题：那些处于第三阵营的企业如何向第一、二类企业阵营迈进？这里要做的工作有很多，但笔者以为目前真正重要的是要在企业管理上显真功夫。在此，笔者想以自己服务过的多家江浙民企为例进行分析。
首先，让我们仔细看看处于第三阵营的企业现状。从企业的规模来看，这类企业往往是中小型企业，即员工人数通常在1000人以下，中层以上管理者的人数往往不超过100人，企业的年销售收入通常在3-5亿元人民币。从企业的经营模式来看，往往采行典型的人治模式，创业者或创业元老在企业中有异乎寻常的个人影响，制度在企业中的影响力甚微，企业的业务拓展或战略定位职能通常集中在为数不多的几个高层尤其是老总身上，企业中的其它人往往只是负责执行。从企业的内部管理来看，这些企业的管理往往是反应式的、被动式的，基本上处于“头痛医头、脚痛医脚”阶段。企业没有一个支持业务发展的管理体系，对人、财、物的监控流于形式，突出表现在企业中部门岗位设置不合理、职责不明确、关键业务环节控制缺位、未对员工的业绩进行管理，支付的薪酬无法起到预期的激励作用、员工流动频繁等。从未来成长力来看，这类企业通常尚未建立起核心竞争优势，长期可持续发展能力较弱。此类企业往往是在成长之初成功地抓住市场机会，取得了竞争中的先发优势，在市场中争得一席之地。但是，企业在培育自身核心竞争优势方面却鲜有举动，这就使企业在应对激烈的长期市场竞争方面处于劣势。
根据我们此前对第三阵营民企的分析不难发现，处于这一阶段的企业在发展中面临的最大难题是缺少一个能够服务于企业核心业务流程的基础管理平台。一般来说，规范的企业管理体系通常由完善的法人治理结构、科学的企业组织架构以及有效的企业管理制度三部分组成。对第三阵营的民企而言，无论是法人治理结构，还是组织架构抑或是企业的管理制度建设大多并不具备，在管理方面需要补的课实在很多。但是，企业不可能在各个方面齐头并进、同时改善，这样可能会使企业陷入管理的“泥淖”不可自拔。因此，此类民企迫切需要建立一个基础的管理平台，然后以此为基础持续提升企业的内部管理水平。
这里，笔者想以某企业（以下称之为BL公司）为例说明这一问题。BL公司创立于20世纪90年代初，是位于浙江省的一家专业生产各式家纺产品的外向型企业，公司现有员工600多名，年销售收入近3亿元人民币。从2001年起，公司的规模迅速扩大，员工人数激增，公司在海外市场的知名度也日益提高。但是，由于该行业特有的以销定产模式，公司在客户面前的侃价实力相对较弱，加之行业进入门槛较低，BL公司发现自己的竞争对手正在与日俱增。与此同时，作为公司核心员工的业务人员流动率也明显增多。许多业务人员离开公司后，往往另立山头或者利用在公司的客户资源，公然与BL公司竞争。所有这些导致BL公司受到客户和各种竞争者的双重挤压，公司发展中的风险因素开始显现。
让我们看看BL公司中究竟发生了什麽？仔细分析后，我们发现BL公司的业务流程包括了联系客户、下单、生产、发货、结账等主要环节。从大的方面来讲，公司形成了相对规范的流程架构。但是，从业务流程的实际运营来看，业务流程中的若干重要环节的衔接不很紧密甚至出现脱节，这使得BL公司的业务流程出现了一个最大的瓶颈，即生产计划的合理安排和执行。同时，我们发现，由于缺乏相对规范的组织架构和部门岗位职责，对公司的关键岗位缺少制度化约束，导致业务人员和客户沟通时频频出现失误。深入到公司的运营现场后，我们发现员工在进行业务操作时几乎没有什麽明确规范的制度可资遵循，通常只能靠约定俗成。而相对于公司业务流程中的瓶颈和员工的非规范化操作而言，公司目前的销售形势却比较好，除了既有的老客户外，常常有一些新客户下单。如何使得公司的业务流程高效运转、提高客户满意度成为公司管理层颇为头痛的问题。
这里，我们做一个分析。从BL公司的例子来看，企业中的问题表面看来是由于生产能力有限、员工士气不高、业务操作不规范。但深究之下会发现，真正的原因在于BL公司目前尚未形成与公司业务流程相匹配的组织架构和管理制度体系。由于缺少规范的组织架构，业务流程的运转缺少了相关部门或岗位的专业参与和分担明确的管理或执行责任，只能依赖于领导者的个人指令，这样容易在业务流程运转的具体环节产生混乱甚至失误。由于缺乏完善的管理制度，业务流程的运转效率很大程度上就取决于流程中人的素质和责任心，大大降低了流程的稳定性。
现代企业人力资源管理的基本内容正是立足于公司的发展战略，明确组织的法人治理结构和组织架构，规范组织中的部门和岗位设置及职责配置，对组织中的人进行科学有效地招聘、考核、激励、培训和职业生涯规划，真正实现组织中的人岗匹配，提高组织的运营效率。
这里不难看出，BL公司的未来发展实际上系于一个相对规范的人力资源管理体系的建立。这样一个人力资源管理体系的建立健全必将成为BL公司发展的基础管理平台。
那麽，人力资源管理到底是怎样成为民企发展的基础管理平台的？让我们看看另一个企业的例子（我们姑且称之为ST公司）。这是一家位于江苏省的民营房地产开发企业，目前注册资本逾亿元，年开发规模近30亿，在业界树立了良好的品牌形象。就是这样一家企业，两年前也面临类似于BL公司的严峻问题。彼时企业高层认识到问题的严重性，但是苦于无应对之策。企业高层遂借助专业力量，对企业的经营管理现状进行系统诊断，明确了问题所在，最后决定以建立人力资源管理体系作为切入点来构建企业的基础管理平台。在此之前，企业的人力资源管理仅限于员工招聘、培训等，人力资源管理在企业中属于令人尴尬的“鸡肋”。但是，通过引入规范的人力资源管理体系后，企业的人力资源管理面貌焕然一新，人力资源管理者不仅参与到企业的中长期规划和年度计划制定，而且对员工的业绩进行有针对性的考核激励，真正建立起服务公司核心业务流程的人力资源管理理念和行为模式。更为重要的是，企业拥有了一个基础的管理平台，许多其他领域的管理提升可以有序地进行。最新的动态是，该企业正在这一平台上，对现有的业务流程和相关的管理制度进行再梳理，希望建立更为有效的业务流程和专业的职能管理体系。相信ST公司的案例对那些希望结合实际、建立自身基础管理平台的企业会有很好启示。
最后要指出的是，所谓的基础管理平台实际上是动态的，企业发展到不同阶段往往都会有一个相应的基础管理平台。基础管理平台的特性实际上真实反映了一个企业所处的发展阶段及其此前多年发展中的学习积淀，它必然成为企业核心竞争力的组成部分。这一点，民企的管理层不可不察。
