爱华网作为专业的营销实战顾问公司该如何改变民营企业老板的特殊思想呢？
兵法论：提升民营企业的组织战略
近期，笔者深深为一个问题所困扰：民营企业不能长期坚持执行战略！民营企业的老板做大做强之后，多数都很自负，在高速发展中遇到瓶颈时，往往急于求成而不顾战略的连续性，一味的急功近利运用一拍大腿就定下的战术+一拍脑袋定下的又一个战术。
作为专业的营销实战顾问公司该如何改变民营企业老板的特殊思想呢？当然，笔者仅仅是纸上谈兵，让我们进行以下探讨。
一、相机而行，伺机而动
我们为一家太阳能热水器企业（简称M公司）作贴身服务，该企业为国内H知名集团下属公司。在H集团及M公司高层借助外脑的战略引导下，成功地跨入了国内太阳能产业领域一流企业行列。
在现今风云变换的市场中，企业想要实现自身战略的短期目标，可以依靠特殊的市场机遇和企业领导超前的经营理念等，体现在企业的市场业绩及利润等短期目标。但是，又如何保证企业的可持续发展，从而达成长期目标呢？实践证明：在企业已经基本上清楚战略的前提下，要求领导者具有先进的经营理念、拥有世界先进技术、高质量的产品等因素之外，还要高度重视企业内在资源的文化素质的建设，保持和不断提高自身的核心竞争力以求不败。
笔者认为，M公司已经进入了发展中的一个转折期，拥有集团的支柱及丰富的可共享资源，并且保持高速发展的态势，但是，M公司的发展已经跟不上集团老板（前提是老板的强势思想是正确的）的思想要求了。
怎么办？在现阶段，M公司需要系统思考制定全新战略，强化组织战略实施能力，对外运用新营销的“一个声音、一个形象”进行整合营销传播，内部坚定运用营销管理的PDCA，将基础工作夯实，进行战略转型，与集团的大战略思想统一，并确保组织的长期可持续发展及战略目标的达成。
二、令之以文，齐之以武
经过对M公司的现状进行系统分析之后，笔者认为：
1、 M公司与所属集团之间的定位含糊不清，未能真正体现集团最高层决策者的战略意图；
2、 组织管理机构重置，人员繁多，多头管理，返工率很高； 3、 部门之间协作不够，执行力不强； 4、 整体工作效率低下，遇事互相推委； 5、 人力资源规划不到位，致使员工流失率较高，没有归宿感； 6、 绩效体系设计不完善，个人绩效与组织绩效未能充分结合； 7、 薪酬体系的设置不健全，未能体现激励性。
中国最缺乏的东西之一就是“法制”，因为中国几千年的统治从来就是“人治”。之所谓“赏不避仇，罚不避亲”，就是“当赏赐时，即便他是仇人也要赏赐；当惩罚时，即便他是亲人，也要惩罚。”如果当赏不赏，或当赏重而只赏轻，谁还会努力呢？大家都消极怠工了；当罚不罚，或当罚重却只罚轻，谁还会遵守纪律、听从指挥呢？大家都肆无忌惮、任意所为了。“废一善，则众善衰”。废除、排挤一个有能力、有功劳的人，其他有能力、有功劳的人，以及有进取心的人就会消极灰心。
在二十世纪七、八十年代，英特尔的前总裁格罗夫使公司的领导意识到，在企业环境中，集体同一感和共享成功的承诺必须被一种危机感所驱动。于是领导层为提高员工的凝聚力经常提供一些强刺激来对付通常的威胁。公司的创建人之一戈登摩尔把公司的注意力引导向加快技术革新的需求，并通过预测电脑芯片的速度在每18个月提高一倍来实行对生产成本更积极的管理。为了加大压力，格罗夫把对竞争对手把持持续的警惕和出其不意地开发新市场作为其管理哲学的标志，充分体现在他的名言“只有偏执狂才能生存”里。并且多次传播竞争对手的新进展和无法预测的市场发展恐惧。（搜狐创始人张朝阳改用了他的话说：“只有诚惶诚恐者才能生存。”实际上就是中国的一句老话：生于忧患，死于安乐。）正是在这种气氛中，英特尔公司培养了危机中员工团结一致、共同迎接挑战的能力。 必须注意的是，这种方法不能乱用。如果员工心中没有集体归宿感、同一感，这种危机方法只不过加重了员工的疑虑，加快了员工的离开而已。因为他心中没有把自己和公司紧密结合起来，他为什么要与你共患难呢？他找一家新的、没有危机的公司岂不更爽？这和“卒未亲附而罚之，则不服”的道理是类似的。
只有先制定出公司一个很好的战略发展，然后把公司与个人的发展融为一体，员工才肯充分挖掘自己的潜力。因为员工是忠于自己的发展的。奖励员工股权就是很好的方法。美国思科公司做得很好，出于真心诚意地关心员工的个人生活和发展，所以其市值才能超过微软公司。
再讲一个故事。秦朝末年，蒯通劝拥有重兵的韩信造刘邦的反，韩信反驳的话中有一句：“（刘邦）解衣衣我，推食食我...不忍背之。”意即：“刘邦脱下他自己的衣服给我穿，把他自己的饭推过来给我吃，我怎么能背叛他呢？”。后来，韩信帮助刘邦消灭项羽，成就刘邦一统天下的大业。那些跳槽率高的公司，难道真不知道员工进公司图个什么吗？都知道，但就是不愿意给予。人员走得频繁，事情耽误了，甚至被员工反咬一口，不亦易乎！
所以，要顺应人的“利己”心理，把公司发展和个人发展统一起来，才留得住人。其中，老板自己的人格魅力起到相当大的作用。老板应该有的意识是：我是为员工服务的，员工是为他自己赚钱的，只有服务好了，员工把钱赚到了，他才肯卖力地替我赚。首先就想到自己如何赚钱，员工如何不努力，岂不是本末倒置？
应该说，现代的“五事”是：道，将，法，技，信。技指技术；信指信息。在“法”中，即包含资金的运作。
很多公司的法规只是一纸空文，原因在于没有有力的监督和惩办不落实，甚至有点权力就随意起来。上行下效。制度本身不合理就更不用说了。很多公司没有标准的业务流程，工作脱节，临到出事，个个推委。所以制定标准的业务流程有助于划分职权范围，责任到人。则人人可自勉。
三、金鼓相闻，旌旗相见 [注①]
通过与M公司领导层的多次座谈交流，运用营销管理的实战经验并结合相关的分析结果，笔者认为：通过组建M公司的战略需求下的人力资源管理平台，提升内部的协作力以至高效高能，确保能够按部就班实现战略目标。
1、设置组织结构。
我们在帮助M公司明确集团决策者的战略意图并确定与集团的组织战略关系之后，快速提炼公司的核心价值及核心竞争力，并制定了长中短期的战略规划，分析其价值网的博弈关系及加大开发工程市场的力度，努力提升终端5S店的专业品牌形象。量身定制支持M公司战略及过度发展时期（培养扶持子品牌将其挑战者的身份转化提升为领导品牌，开始进行资本运作，系统进行产业化革命，达成行业垄断之寡头态势。）的目标组织结构等。
2、控制人员流失率。
我们按照人力资源配置的需求，进行人力资本核算，分析了许多成功案例及成功企业的经验，总结集团发展至今的人员流失率，希望重新组建的人力资源系统更加适合M公司及H集团的发展需要，人员流失率的控制努力向国际人力资源人员流失率控制标准看齐。
3、建立绩效管理体系。
我们还要重新设置绩效管理体系。新的绩效管理体系的重点是改进个人绩效来持续提升组织绩效。利用“平衡积分卡”设计出公司系统关键的绩效指标体系。将组织目标与员工目标高效紧凑结合在一起，有效分摊落实了公司关键绩效指标。当然，实施要根据各个部门及岗位工种、工作职责的不同进行分解运作。
说来简单，做起来可不容易。“故兵贵胜，不贵久。”，军事强调胜利，反对拖延。懂得用兵的将帅，掌握着民众的的生死，是国家安危的主宰。兵法有云：以正和，以奇胜。审时度势，根据自身的实际情况来满足市场的需求及变化，持续稳健高速发展，一旦成为行业寡头态势，即可以一统天下，真正造福人群，为了子孙的蓝天白云，回报给赐予人类生命的大自然。
注①《军政》说：“战场上远距离讲话听不见，所以设置了锣鼓；相互看不见，设置了旗帜.锣鼓和旗帜用来同一部队的行动。行动既然同一了，勇敢的人不能独自前进，胆怯的人不能独自退却，这就是指挥大部队的方法。所以晚上打仗多用火把和锣鼓，白天打仗多用旗帜，就是把调动变化传达给部队。
