爱华网成功学中有句名言，叫做“机遇只青睐那些有准备的人”。市场的发展千变万化，不知道什么时候幸运之神就会来到哪位老板的身边，但问题是谁能把财神留住。
A公司是青岛市最大的建筑装饰公司，由于公司总经理良好的社会人际关系以及强烈的事业心把A公司在10年的时间里从一个5-6人的作坊发展到年产值5500万的企业，在同行的眼里，A公司和其总经理都是人们羡慕的对象。
青岛市的建筑市场这几年风起云涌，概念建筑、商务建筑以及民用建筑雨后春笋般的纷繁涌现，这同样带来了装饰市场的发展。
A公司的发展一直是靠总经理的魅力、努力加费力支撑和运行，到2002年下半年，公司仍然没有一套完整的管理制度，也没有一套明晰的职责分工和业务工作流程。平时做事情全靠从前摸索出来的习惯做法，要不然就去直接找总经理，因为总经理从创业开始就自己动手做所有的事情，所以总经理几乎什么都会，所以出了什么事情或者对哪方面不懂问总经理也就成了最简单的方法，所以总经理也就成了公司最忙的人，所以A公司一直也就没有培养出来一批很优秀的管理人员和技术人员。连续的几个所以成了一个理所当然的事情。
A公司在刚开始的时候，也就是200人以内的时候也没感觉到自己这种既没有制度、也没有职责分工的运作方法有什么不妥，出点什么问题总经理一出面也就解决了。不过2001年下半年开始好象公司什么方面感觉到了不对劲，产品生产不出来、项目施工安装质量问题一大堆、项目工程拖欠工期、财务上很多帐目也不太清楚。公司意识到自己需要一定的管理人才和技术人才，所以从国内的各个地方招聘了各个方面的人才，有做过副总经理的、有在大企业干过部门经理的、也有刚从学校毕业的大学生。这些人才招聘到位之后，公司就人才济济了。
好象企业应该从此一帆风顺了，但没有料到的是不仅老的问题没有解决，新的问题又出现了，从不同地方来的人才们你挣我夺，工作中互相推卸责任，一到开会的时候就成了互相挑毛病、找缺点的时候了，每个部门都不是检讨和总结自己部门的工作，而是不停的指责别的部门工作做的错误如何多多。会议是争吵会议而不是解决问题的会议。总经理是公司最大的救火队员，项目工地出了问题要去，生产车间出了问题要去、项目款要不回来还要去。
现在看来，2002年对于A公司来讲是一个该喜喜不起来，该愁愁不下去的一年。
总经理多年的客户关系积累终于结出了硕果，一些老客户出于信任把很多新增加的工程项目都交给了他。总经理拿到定单一算，2002年的工程合同总额达到了7600万元，比2001年将近翻了一番。肥肉到口，自然乐不可支。虽然从前作公司赚了不少钱，可今年应该是大赚一把了。
为了满足项目工程大幅度增加的需要，公司开始大批的招聘生产工人和管理人员，一般情况下只要能干活就要。随着工程的开工和生产的进行，公司又把一些自己做不过来的工程外包了出去。公司的人越招越多，但工作仍然是开展的不顺利，生产不仅完成不了，而且质量问题、返工问题、相当严重，作坏的不能再用的原料一车一车的当废品拉出去卖了；设计部门不是今天尺寸搞错了，就是明天报料报错了，有时候还把安装的方向给设计反了；采购部门更是有乐，不仅在原材料的规格上时常采购错误，而且生产需要的原材料采购不进来，生产不需要的原材料又不停的一车一车的往厂里拉；项目工地的主管整天到工厂里埋怨生产满足不了项目施工的需要，殊不知，客户经常是左一个电话右一个电话的找总经理，经常说的一句话就是“冲着多年的老朋友我把工程交给你，你给我干成这样，那我还怎么和你合作呀”。外包的项目也出了问题，本来60块钱一平方的工程居然90多块钱包了出去，总经理还被蒙在鼓里。
就这样磕磕绊绊的一年过来了，总经理开始自己清算一年的收入情况，总共是7600万的工程，自己生产了5800万，外包了1800万，最后一算帐：赔了，只赚了一年的吃喝和几台空调！！！结果实在是出忽意料，A公司在业务量翻番的情况下，除了添置了一些办公用固定设备外，居然没赚钱。外包的部分由于价格太高，一点没赚。自己生产的部分，连废料、连多余的人工费用、加上成品的损坏等，也是打了个平手。
结局对总经理打击很大，反思之后的总结是：多年的不正规运作，使得公司没有明确的工作分工和工作方法，工作效率一直提不上去，随着人员的增加，整个局面就变的更加混乱；在财务管理和成本控制上公司也没有很好的方法，丢失、损坏、浪费现象严重；公司的工作标准一直就没有清清楚楚的写出来，该怎么做、该做到什么样谁的没数，总经理整天忙的团团转，由于没有标准，部门负责人也没有办法管理生产工人，不符责任、工作推委、工作效果无法考核的情况处处存在。市场的机遇之神来到了A公司的身边，但却由于没有良好的管理方法和运作体系而在2002年的大盈利年中与丰厚的利润失之交臂。
A公司的教训可以给众多的民营企业以深刻的教训。成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中，企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断的否定自我的过去，通过加强内部管理构建自我的未来。而系统规范化的管理是众多民营企业晋级发展的根基与保障。
1、 规范化的决策管理体制可以保证企业各项业务决策的正确性，使企业有明晰的发展方向。通过对企业发展战略与策略、决策支持系统、决策权限、企业风险的规范化管理，能够使企业及时把握社会机遇，有效规避行业风险。
2、 规范化的业务管理体制可以将企业各项工作予以程序化、职责分工明细化、工作标准制度化，避免企业各项工作中出现的无规可依、无章可循、互踢皮球的混乱局面。提高工作效率和工作效果，降低企业内部的沟通成本和员工行为耗损。
3、 规范化的绩效管理和激励体制管理可以保证员工充足的工作动力和企业的团队精神。绩效考核、薪酬制度、员工培训、项目团队建设等是中小企业规范化激励管理体系的重要内容。而量化的、关键绩效指标（KPI）的考核、以业绩为导向的薪酬体系、以核心价值观为主体的企业团队文化建设是构建公平激励机制和高凝聚力团队的最佳手段。
由于每个企业的业务特点、发展历史以及领导风格不尽相同，所以面临的实际问题也各有特色。在进行企业管理规范化建设时，要深入企业实际，根据企业的自有特点设计简洁高效的管理系统。如根据业务特点可以设计成本导向型或市场导向型管理系统；根据企业发展历史特点可以设计稳健型或开拓型的管理系统；根据领导风格特点可以设计集权型或分权型的管理系统。有了规划化的管理体系，民营企业便可在机遇和风险面前“任凭风浪狂飙炸起，我自稳坐船头不惊”了。
