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最近读到几篇管理学的东西很有意思，研究的都是一些很“现实主义”的管理问题，所以放在一起给大家介绍一下。 2006年第一期的McKinsey Quarterly上，发表了由澳大利亚的学者Dan P. Lovallo和麦肯锡巴黎分公司的咨询专家Olivier Sibony写的《战略决策中的失真和欺骗》（“Distortions and deceptions in strategic decisions”，全文可参考http://www2.agsm.edu.au/agsm/web.nsf/Content/News-MediaReleases-Prof DanLovallo Distortions And Deceptions Strategic Decisions）。这篇文章借用了心理学和行为经济学的研究成果，指出我们人类的通病是总是高估自己的能力，我们几乎每个人都会认为自己在开车、取悦他人和企业管理等方面比大多数人做得好。这样的后果就是企业管理者在做战略决策时过于乐观。与此同时，作者还指出，不少企业里都存在“向日葵式管理”，就是说大家的脑袋都朝领导指出的方向偏。这样，高层领导做出了过于乐观的战略决策之后，听到的就是一片赞同的声音，错误就很难被纠正了。 2006年第二期的Journal of Marketing里，Eyal Biyalogorsky, William Boulding and Richard Staelin三人在《深陷泥潭》（“Stuck in the past：why managers persist with new product failures”，全文可参考 http://faculty.gsm.ucdavis.edu/~eyalog/research/stuck1.pdf）一文中讨论了在明明有充分证据证明某个新产品不成功时，经理们经常仍然坚持推广这个新产品的原因。作者通过一系列实验发现，经理们坚持推广注定要失败的新产品，主要不是出于维护自己的面子，而是他们太坚信自己一开始对这个产品的看法，对于随后出现的负面消息和市场的负面反应，他们都会在脑子里将其解释或者扭曲成某种支持他们看法的信息。我们知道，世界上很多事情都可以有不同的解释。新产品刚推出时市场的负面反应可以被看作是黎明前的黑暗，只要再努力一下就可以冲过去。坚定的信念是好事，但信念太坚定了，就会影响一个人思考的理性和客观程度。那么，在推广一个新产品的时候，怎么来保证企业不犯这样的错误呢？办法之一就是在有了一些负面情况时，换一个以前没有接触这个产品的经理来重新考虑这个产品。 第三篇有趣的文章来自2006年第四期的Journal of Management Development，名字叫做《长出政治头脑》（“Developing political intelligence for making feasible decisions”，全文可参考http://www.emeraldinsight.com/10.1108/02621710610655828）。两位作者Susan M. Adams 和 Alberto Zanzi 研究了企业经理如何能够培养出在做决策时需要的政治智慧。作者的建议是，首先要找出主要的“有权力的人”和他们的权力来自哪里，然后分析这些“有权力的人”的立场和如何通过利益交换和让步来取得他们的同意。这样，企业经理做出的决策才能够得到“有权力的人”的支持，也才能执行下去。 以上这几篇文章有一个共同特点，就是它们研究的都是企业里最现实的管理实践，它们没有回避企业管理者身上存在的“人”的弱点，也考虑了企业管理者周围的“人”的弱点。正是由于这些“人”的弱点，才会使很多管理理论上正确的东西在实践中总是实现不了。所以，尽管这几篇文章的理论性好像不那么强，但它们都是直面现实操作层面的问题，从实践中发现问题，提出理论，通过做实验等方法来验证自己的理论，并期望这一理论能够反过来指导实践。
