爱华网面对日益复杂的IT环境和应用，企业CIO面临着更大的挑战——如何使IT投入产出比更加合理化，如何使IT系统建设的方向与企业业务发展的目标相一致，如何使IT部门和其他业务部门一样得到有效的管理和监控……在IT系统日益庞大的今天，企业应该怎样避免陷入IT投资的陷阱？“全球90%的IT项目都是延期的；50%的IT项目无法有效控制成本；50%的IT项目无法达到预定目标和需求；30%的IT被取消……”在全球领先的业务优化科技（BTO）解决方案供应商Mercury Interactive公司去年举办的BTO技术研讨会上，Mercury公司中国区总经理卢汝文先生给出了上述令人瞠目结舌的调查报告。他认为，如今很多CIO都面临着IT投资黑洞的困惑，他们更关注的是：① 实施并实现IT业务价值的最大化；② 优化IT策略和IT实施。也就是说，他们需要了解和把握IT的运行和实施过程是否满足业务优先级的要求，并达到了怎样一种程度。③ 降低IT成本，控制IT风险 。 这是企业的业务要求。对于企业来说，IT的投入是需要有回报的。但是，大约有40%的IT投资并没有能够取得预期的回报。一项META Group最近进行的调查显示，由于IT部门没有和处理商务联系在一起，2/3的商业交易被公司漏掉了。言外之意就是：IT部门还没有准备好，而且他们显然没有注意到公司发展处理新的商务能力的信号，也没有能够成功地为公司增加价值—简而言之，他们的没有明白公司的目标。 而且，根据Morgan Stanley的报告，在2000～2002年，美国的公司花费了1300亿美元来购买那些他们实际上并不需要的硬件和软件。而根据Gartner提供的数据，在全球范围内，这一数字达到了5400亿美元。 aihuau.com为什么IT部门和企业的商业策略总是存在偏差，并且在财务报表上表现不佳，浪费了IT投资的资金？通过检查在商业目标和期望通过各管理层传递的时候存在的问题，就能够找到答案。波士顿咨询公司：“简单的开发原则” 有10年咨询服务经验的波士顿咨询公司经理陈承光认为，今天CIO/信息主管们所面临的难题依然存在，比如IT无法满足企业业务需要；IT支出的价值不高；IT项目成本无法收回等。而扭转这种尴尬局面的三大重点在于：① 使IT投入与企业业务战略协调一致，即制定能利用IT创造潜力“脱颖而出”的经营战略，并推动未来业务的成功；② 用一种共享的、以价值为导向的框架来确定IT投资的优先级别；③了解企业自身IT架构的所需成本并使其在控制之中。 因此波士顿咨询公司给CIO开出的“简单的开发原则”是：CIO必须和高层决策者合作管理全球的IT日程; 业务是决定IT优先级和项目的因素，在业务规划和预算中考虑IT的成本和利益；IT项目一定要得到业务部门的资助和投资，可以与经营规划挂钩；必须积极削减IT成本，如分阶段实施、外包开发、使用高透明度的方式强制推广应用等。波士顿咨询公司的经验认为IT投资一般可降低运营成本的10%～30%。
麦肯锡全球研究院（MGI）：IT助力创新最有效 麦肯锡全球研究院（MGI）认为，IT刺激生产力成长最有效的方式是协助企业创新。有时创新的意义在于创造新的产品（例如速度更快的微处理器）、服务（移动通讯）或流程（股票网络下单），但也涵盖有协助企业将现有优势延伸至关键领域，利用IT赋予现行流程额外的动力。沃尔玛将其原已极有效率的经销网络与IT连结后，供应链管理成效以及该产业的生产力皆更上一层楼。MGI的研究还显示，要真正促进创新，而非只是快速生成一些短时间内易于仿效或达成错误目标的系统，企业应将重心置于两大要务上：第一，找出能为独特竞争优势创造最大机会的生产力杠杆。以少数能有效创造竞争优势的杠杆工具为目标，比起试图全盘改善能获得更稳定的成果。前景可预测的IT计划通常配合相关业务流程的演变，并奠基于企业组织的营运优势。第二，精确掌握投资的次序与时机。许多技术导向的优势生命周期极为有限，特别是不涉及基本业务变革的优势，原因是它们在产业里的散播速度极快。因此，要获得IT投资的报酬，时机至关重要。适当掌握时机的企业，得以对IT加入战局后的产业竞争态势有更明确的认识。若某项技术难以复制、就算被竞争对手模仿也能继续创造收益，或能在短期内提供庞大价值，就值得率先投资。否则，最好是先按兵不动，待同业已有相当规模投资—并犯下错误—后才跟进，以提高投资报酬。思科公司：用户投资IT模式 在具体的IT投资实践中，每个公司都有自己一套独特的方法，其中比较成功的是思科公司使用的一种用户投资IT的模式。在思科公司，所有的IT项目和议案的费用不是集中由I T部门承担，而是由该计划的对应部门(如人事、财务、生产部等)负责。IT部门并不独立于公司其他职能单位之外，而是和他们有着千丝万缕的关系。因此，IT部门的员工都有着双重汇报的关系，既要向当前项目的对应部门汇报，同时也要向IT部门的领导汇报。IT部门制定项目标准并监督执行，而各个部门则是每个项目的发起者。公司所有主要职能都有IT部门的参与，他已经成为业务的一部分并整合于其中。各个职能单位在各自的预算里都有IT部分，而IT也能从侧面反映业务上的情况。这一举措使IT开支和业务单位的目标统一了起来，因为IT项目都是由业务单位领导的，而随着时间的过去，对项目的要求往往会越来越多和不切实际。现在，业务单位仍然可以得到他们想要的系统来提高业务效率(在思科的标准范围内)，可他们必须直接承担该项目造成的开支。这一措施并非强迫业务单位压缩IT开支，而是鼓励他们在制定计划前先仔细考虑一下这些开支对本部门会带来什么作用，以及公司的底线在哪里。思科并不认为所有的IT程序都要自己开发；如果有其他公司能够提供一套符合思科需要的现成程序，价格又比较合理的话，思科也会购买并使用它。许多企业的IT投资实践都证明，根据竞争分析和业务需要安排IT投资的好处是非常巨大的。另外，在管理层设定宏观目标还有一个附加好处，它能使管理人员能够有兴趣来分配IT投资（管理人员负责IT的高层决策，同时免除了面对具体技术问题的尴尬）。其结果是IT投资带来的更加丰厚的回报。虽然集中并不常见（企业由许多经营单位组成），但是跨经营单位方案却实现了集中的效果，使得利用有限但充足的资金获得最大限度的新功能和效率成为可能。注重对回报的度量，促使业务经理考虑IT能力的优化组合，这反过来又使企业获得更大利益。而言之，IT投资的规划不能一劳永逸。管理人员应随时关心IT投资的回报情况。削减IT成本是近来的流行风潮，但公司过度紧缩支出可能面临的风险，在于错过以IT协助创新的机会。明智的IT投资不代表企业必须走90年代晚期“锱铢必较”的回头路，只要了解投资重点何在并妥为安排投资时程，就能成功地藉由IT投资，树立自己有别于同业的特色，更能创造持久的竞争优势，同时避免无法创造此一成效的错误投资。安排IT投资时注重竞争需求的分析，回报的度量及实现，将能使企业更加合理地利用IT投资，获得最大的投资效果。
