爱华网在全国各大媒体和广告圈中，熟悉海王的人都知道高锦民，因为发起大规模品牌运动铸就海王品牌的主要操作者，就是他。他组织策划了海王系列保健品的多个广告经典案例，使得海王金樽、海王牛初乳、海王银杏叶片等产品的形象至今令人记忆犹新，也正是这些保健品使得海王在医药健康领域树立了强势的品牌形象。所以，无论是作为健康之家的领导者，还是作为海王品牌战略和广告运动的执行者，高锦民对海王的保健品都有一种别人无法体会的情结。所以，对高锦民来说，从根本上解决海王保健品营销更上一层楼的问题，似乎也就平添了另一种意义……但在了解海王保健品意图涉足直销之前，有必要了解一下海王这几年的整体发展的历程，这更有助于我们了解海王，也有助于找到海王保健品涉足直销的深层次原因……aihuau.com海王之路1989年，阿尔温8226;托夫勒的《第三次浪潮》正风靡全球，很多人都看到了书中的信息技术革命的观点，但对于书中“海洋生物、商机无限”的论断，则关注得少之又少。不过，张思民就是少数发现了这一“金矿”的人。27岁的他只身从北京来到深圳闯天下，身上的全部资本只有3,000元。在当时，深圳的机会很多，但是张思民只把目光执著地锁定在海洋生物工程上。这个梦想的第一步，就是提取牡蛎的精华物质，生产加工源自海洋的、以原生态材料为保健品来源的全新人类健康产品。1990年6月，海王金牡蛎上市。就是这个在当时看似冒险的产品在后来几年的发展中累计为海王集团带来数亿元的销售收入。至此，张思民为海王集团攫得了第一桶金。但，如果说这第一桶金是源自理念超前所占得的先机，那么今后的海王集团该如何打造自身的生产力和竞争力？一直到1995年，海王集团新的经营战略才逐渐清晰，决定了主攻医药产业的大医药生产基地思路。考察海王集团，其在经营特征上有三点非常突出：一是理念意识超前，二是行动力迅速坚定，三是经营手法灵活务实。也正因为如此，大医药产业的思路一经形成，为达成此目标的一系列动作也井然有序地展开。1995年，海王投资兴建大型现代化药品生产基地—海王工业城，为海王构建强大的生产制造体系打下了坚实的基础。同年6月28日，海王星辰医药贸易有限公司成立，以医药、健康产品代理销售为主，为海王发展医药连锁事业打下了良好的基础。1996年1月，海王星辰加入美国连锁药店协会（NACDS），成为该协会唯一的中国成员。此举表明海王连锁事业迈上了与国际接轨的发展通道。同年2月，海王集团的总部迁至海王大厦，从此，海王在自己搭建的坚实基础上开始了新的发展历程。3月，海王星辰深圳连锁事业部建立并开始运转。6月18日，海王星辰健康药房桂园路分店、海王大厦分店开业，标志着海王星辰连锁事业的启动。1997年，张思民在内部机制上进行大刀阔斧的改革，将三家医药公司整合成“海王生物”。同时张思民敏锐地发现：没有强劲雄厚的产品开发能力就不能保证为持续实现“大医药产业”的经营战略所需要的生产能力。于是，张思民高屋建瓴，首开民营企业创办博士后工作站和研发中心之先河。1998年12月28日，“海王生物”在深圳证券交易所正式挂牌上市，由于具有高科技概念和良好的成长性而受到广大投资者的热烈追捧。1999年，海王生物通过资产重组，成功收购英特龙生物技术公司，同时将α-2b干扰素这一国际领先的基因工程药品推向市场，使海王集团在生物工程这一新的高科技领域中进一步拓展了空间。2000年，海王集团和其他企业一样面对共同的市场问题是：市场开拓的营销效率不高。针对这种情况，海王集团制定了“21世纪海王集团品牌战略实施规划”，并全面构建新型营销系统，实施“百千万网络建设工程”。即培育100家大型商业客户，进入1,000家大医院，占领10,000家核心药店，使50,000名医生成为海王的医药顾问，使10万名药房店员成为海王的终端宣传员。2002年，在大医药产业经营战略下，高速发展的海王集团发现，曾经是海王集团标志性产品的保健系列产品也面临着市场经营大整顿的问题。作为保健品业界的领军企业，海王无法容忍这种趋势持续下去，也不甘心在这种状况下，依然沿用老套路去做毫无变革的经营。正是在这种企业经营理念的研讨中，健康之家的构想应运而生。因此，健康之家的历史使命也就必然落实在探索新模式、整合新机制，为海王保健品推广事业再上一个台阶，再创一个辉煌而努力尝试上。2003年，海王继续扩展自己的产能和物流的能力，先后收购了福药制药，金象中药和潍坊医药。至此，海王集团的整合版图已日渐完整。2005年，海王集团业绩再攀新高，年营业额有望超过60亿元。……盘点海王历程，看海王产业结构：海王集团旗下有海王生物（深圳上市）、海王英特龙（香港上市）、海王星辰、海王健康之家、海王药业、海王健康科技、海王眼之宝、福州海王福药制药、三亚海王海洋生物、杭州海王生物工程、浙江海王医药等近20多家成员企业。看海王企业品牌：海王2000年－2003年的广告运作，至今让业界记忆犹新。从2000年－2003年，海王用了3年的时间，将品牌知名度从2%提高到了98%，品牌价值也在逐年提升。世界品牌实验室和世界经济论坛，进行了两年品牌价值评选，海王年年都是医药行业的第一： 2004年为103.48亿元、2005年为107.87亿元。海王，在中国可谓人尽皆知的大品牌。看海王科研实力：海王每年投入5,000万元在科研上，在国内医药行业中排名第四。1997年建造完成技术中心，1998年被评为国家级企业技术中心，这是国内医药行业第四家、广东省第一家获得认证的国家级企业技术中心。2000年被国家科技部确立为“国家高新技术研究发展计划成果产业化基地”。同时，海王技术中心也是国家授予的博士后工作站。目前，一个全新配备的面积达13,000平方米的现代化海王科研中心大楼已经竣工交付使用。有人曾经作过这样的统计，中国民营企业的平均寿命不超过4.6年。在中国企业界经常看到的情形是，今年还在叱咤风云、风风火火的企业，到了明年就冰消雪化，不复存在了。而海王集团用自己17年的历史昭示着海王的企业实力和运作能力；昭示着海王的管理智慧和卓尔不群的决策力。这样一个稳健发展的企业，永远不会躺在历史的功劳簿上裹足不前。因此，寻找新的经营模式，让前途大有可为的保健品产业再创辉煌是海王集团的必然选择了。问策保健产业对海王的保健产业来说，其发展也是分阶段的。如果一定要对海王保健品产业的发展阶段作一个类比的话，一场超级接力赛是比较妥当的。接力赛的第一棒是在海王药业完成的，前有金牡蛎，后有海王金樽，这段赛程业绩不俗。而从现在起，接力赛的第二棒就自然而然地转到了健康之家上。如果说张思民成功解决了保健品的定位和生产的问题，那么健康之家所面临的问题就是模式选择和再攀新高。海王集团经历了17年的风风雨雨，无论是产能建设还是品牌打造，对海王来说，都称得上业绩辉煌。经年累积之下，资本实力也足可以保证海王集团启动任何档次的大规模广告攻势。那么，为什么海王集团也同其他保健品生产企业一样面临同样的市场开发投入产出比低下的问题呢？系统分析之下，我们不难看出，当今以及今后一段时期，保健品市场的开发面临三个新的课题。首先是生命保健的国民教育问题。当今社会，科学技术发展迅猛，保健产品多如牛毛。这个时代的人类健康保健已经远远不是“老酒泡山参”那么简单了。但是对于广大消费者来说，所具备的保健知识还不够完善，还未形成良好的判断和识别能力，去搞清楚自己到底需要什么样的保健品，而广告效应和品牌效应，只能让消费者知道有什么产品，知道哪家企业生产的产品质量好，至于进一步告知消费者该用那些产品，用多少，则力所不及。其次是产品同质化所导致的竞争混乱的问题。产品同质化，首先体现在产品名称上，就好比同叫人参，但A人参与B人参是不同的。如果不能解决同质化问题，对消费者来说，很容易仅仅是名称相同，而忽略了产品差异，这种情况阻碍了消费者识别和获得好产品的渠道。在信息高度发达和流通的今天，产品的流通渠道也随之改变，已经有越来越多的人正在从传统市场以外的渠道获取各种各样的产品信息，这些新渠道的出现，意味着新商机的到来，忽视这些渠道等于丢掉一块新的市场。作为企业，如果不能解决这些新课题，不要说谋求新发展，就是维持现状也会倍感艰难。最后就是如何理解和对待保健品市场的饱和度问题。保健品市场是真的饱和了吗？我们说，对于这块人类生命保健市场来说，只能随着生活水平提高而扩大，是不会饱和的。就拿1990年－2006年这16年来说。在传统市场保健品销售的业绩增长普遍不是很高，而在传统市场以外的直销市场却是以核子聚变的方式实现着市场倍增，例如：2003年全国保健市场销售额近300亿元，其中近180亿元是安利公司一家的贡献，这说明了直销市场所启动的新模式在很大程度上解决了保健品销售市场所面临的三大课题。事实胜于雄辩，纵然直销模式还有这样或那样的不是，但是作为一种经营模式其积极作用已经淋漓尽致地体现。现存的所有经营机制哪种是完美的？没有！凡是商品经济所使用的各种营销模式都是不折不扣的双刃剑。剑指直销模式最近有部电视剧《亮剑》，这部电视剧好就好在“亮剑”精神。海王集团认为保健品经营的现阶段到了在经营模式上找出路的时候，操刀亮剑、意在发展。那么，怎么亮剑？怎么发展？首先是“拿来主义”，哪一种模式有活力、有生机、有持续发展的空间，作为企业，就该当仁不让地取为己用。作为企业来说，首要是发展、是效益，是为社会提供更大的物质产出，没有一套好的机制是完成不了企业使命的，至于某些模式在发展的初期有过这样或那样的不是，这并不可怕，在具体运用中加以完善就是了。其实，直销模式和生产领域的联产承包、流通领域的商品贸易一样，在其发展初期，也是经历了从不完善到完善的过程，联产承包首先在我国农村出现时，曾经当过资本主义尾巴割掉，商品贸易在刚刚出现在人们的日常生活中时，曾经当过投机倒把来处理，但是只要在发展过程中认清就好！完善就好！海王集团在以往的经营历程中，一直是与时俱进，一直是在吸取各种新模式的优点来铸造自己的模式之剑。现在，有了直销这样一个新模式，海王为什么不学习呢？与此同时，海王和所有有意进军直销的企业一样，将面临一个共同的问题，如何整合、完善诸如直销、电子商务、特许经营等模式于一体的问题。所谓海王“剑指直销”本身就是两层意思，一是海王意在学习直销的精髓，另外海王在学习直销过程中将更好整合直销模式，取其精去其粗，从而让海王的经营模式更完善、更实用、更有效。如果一定要打一个比方来说海王的战略意图，那就好比习武，先学的是武当，取其招式的连绵悠长；后学少林，取其招式的刚猛无常。如果实力不够，那也就算了，如果有实力，那么兼学百家不是更好吗？从这个角度来讲，海王有学习直销的决心和信心，也有整合直销模式与传统模式的能力和理念。说到海王打算用什么样的方式来运作自己的新模式，首先是在必要的法律条件具备的情况下才能重拳出击。在海王看来，法律是社会层面的行为规则，只有规则确定，事情才能有序、健康地持续下去，所以海王的经营风格一向是低调务实，比如海王星辰当初开店，首批选择的城市就是容易切入的云南等地，而不是北京、上海这些竞争激烈的地方。健康之家的经营也是一样，只要海王稳健做事，先开辟根据地让自己站稳脚跟，应该是明智的选择。其次，无论海王选择什么模式经营，依法经营、维护品牌信誉、稳重持续发展永远都是放在第一位考虑的，海王品牌来之不易，这块金字招牌已经深入人心，如果不对海王品牌的信誉负责，那不仅仅是海王的问题，也是对社会不负责的问题。市场信任你、消费者信任你，这是多么难得的社会契约，就好比乘客信任司机、用餐者信任饭店一样，这是把心都托付给你了，这是沉甸甸的责任。所以海王无论做什么，企业品牌第一、经营信用第一、回馈社会第一是永恒的原则。如果从更深层面含义上去解释这次海王启动的新营销模式的话，一言以蔽之：“海王希望培养广泛、忠诚、健康的消费群体。”说到底就是产品当家、健康为本，为人类的健康保健事业尽一份责、出一份力。 采访问答辑略《经贸世界》：目前国内保健品企业同质化竞争严重，海王在这方面的竞争力是什么？答：第一是技术，第二是质量，第三是品牌。很多人可能觉得品牌排在第一位，但品牌在海王是第三位，技术永远是第一位。海王技术中心每年都有5,000万元的研发投入，已经坚持多年了，雷打不动。在中国，没有几个医药企业能够坚持得下去。我们报到国家的一类、二类新药，有自主研发的、有自主生产的，而且还在不断增加。而这些新产品也在市场上得到了良好的反馈：α-2b干扰素在非典时期显示出了巨大的作用，刚开发出来的流感疫苗代表国内领先水平，心脑血管和抗肿瘤系列产品分别在所属领域内占到较大的市场份额。海王有年产26亿元产值的生产基地，是国家第一批通过GMP认证的企业；我们有国家级的技术中心；有国家级的博士后工作站。我们永远是把标准定得比别人高，只有这样才能保证产品的品质永远走在别人前面。《经贸世界》：这次保健品经营模式的转变，为什么不是由海王生物担当？健康之家在海王集团中，处于什么地位？ 答：我们有很多的考虑。第一，为什么没有让海王生物去做，因为海王生物是一家综合医药企业，而保健品又不是海王生物一家生产的，海王体系内很多企业都生产保健品，如果海王生物单独运作，不符合产业分工的规则。所以，成立了健康之家。健康之家在海王大家庭中是新企业，将健康之家逐步发展壮大，我们有充分的信心。
《经贸世界》：健康之家运作前期，海王的资金投入大概有多少？答：需要多少就投入多少。其实海王新模式需要的启动资金不是很多，因为海王多年投入形成的品牌是成熟的，海王生产基地也是现成的，这些都不需要重复花巨资去打造。海王的研发能力更是首屈一指，两个企业博士后工作站就说明了这一点。海王启动新模式主要是日常运营等经营手续方面的花销、新产品的研制费用、市场启动费用等，这些资金投入对海王来说不算问题。《经贸世界》：在整个筹备过程当中，海王健康之家平台的搭建以及人员架构方面的准备，可否谈谈？答：直到现在我们还在广招贤才。因为这是个全新的平台，我们原有管理团队的人员，每个人都有自己的位置，不可能抽调出来，即使分出来了，也不一定适应得了新的思路，这个学习的过程比较漫长。不管是场地、品牌还是产品，我们都有现成的条件，海王搭建平台不难，但关键是舞台上的主角，经营管理团队的才能是需要关注的问题。所以，我们决定公开招聘有经验的各级管理、培训、客服和企划人才。我们现有的团队，尽管在行业里没有多大名气，但敬业的精神在业界是令人满意的，团结、敬业，有好的氛围才能做更大的事情，而且他们有学习精神，团结、上进。《经贸世界》：有没有想过海王健康之家的这种销售模式会失败？答：做买卖的人除非一开始就不想做好，否则永远不会去想自己要失败。就像运动员赛跑，总是想得到第一一样。企业在经营过程中，肯定会遭受各种困难和风险，就看如何去应对。应该说海王具备了一艘大船的功能，小的风浪抗得过去，大点的风浪也应该能抗过去，即使是龙卷风，你也得奋力去搏斗。不能说我们一定不会失败，但我们是败不起的，108亿元的海王品牌败不起！我们会倾尽全力把事业做好做稳，再求做大做强。《经贸世界》：海王对目前健康之家的这种销售方式，有怎样的支持及信心？答：海王要尝试的新领域是一个相对陌生的营销模式，海王对此有清醒的认识，知道其中的不易。而海王义无反顾地决定去尝试，如果信心不够，怎么能克服多重困难？如果决心不够，怎么能凝聚市场力量？如果支持不够，怎么能保证海王这块金字招牌？事实上，从产品、品牌、办公场地、领导重视等方方面面都可以看到集团的强力支持与信心。《经贸世界》：海王一边做传统代理，一边又在做复合电子商务，产品会不会冲突？答：海王生物下属的保健品公司，现有的海王金樽、海王牛初乳、海王西洋参等部分产品，还在实行多级代理营销模式。但这和健康之家没有任何冲突，产品不一样，产品线不一样。健康之家的产品除了海王看家的金牡蛎，其他如维佳龄、绿智囊、鱼蛋白片、蛋白粉等都是全新开发，具有独特卖点及良好功效的新产品。健康之家的营销模式和产品都是全新的、独具特色的，这是做强、做大的重要基础。《经贸世界》：海王在复合式销售模式中，除了保健产品，是否还会向其他产品渗透？答：下一步我们会考虑诸如保健器械、日化用品、化妆品、中老年保健等一切与健康、与家庭保健密切相关的产品线开发。我们可以自己生产，也可以OEM，但不管怎么样，只要它打着海王品牌我们就要把好品质质量关。品质质量是海王的生命，是品牌的保证，任何时候都要把它放在第一位！其实，在中国保健品行业，与海王有类似举措的企业有很多，比如，哈药，健康元，太阳神，万基……虽然每个企业的原因和方式各有差别，但海王的想法，海王的初衷将是这个行业中的一个缩影，中国保健品市场、中国直销市场的未来，都值得我们关注和深思……
