爱华网处于现阶段的民营企业，许多都在思考业务转型、规范化管理与高端人才引进，这些都是变革的迹象。但是，许多企业由于变革不当，反而印证了那句老话：不变革是等死，变革是找死。因为，变革是一把双刃剑，用得好可以披荆斩棘，在竞争激烈的市场中杀出一条血路来，用得不好，甚至可能危及自己的生命。
民营企业作为国民经济的支柱之一，近年来随着中国整体经济的增长而发展迅猛，在规模不断膨胀、身躯变得臃肿笨拙的同时，企业决策者们开始考虑如何瘦身，如何把自己锻炼得更强壮些。于是，他们开始引入职业经理人、搞ISO等等认证、实施规范化管理、请咨询顾问，喊出了“以人为本”等等口号，不得不说这是一个很好的现象和思路，因为民营企业家们开始意识到“向管理要效益”的重要性了。但是，他们真的从管理中得到了效益吗？非也，有些企业甚至出现了人事震荡和业务流失，不但没有增长，反而遇到了危机。
一、监控不力
随着业务的蒸蒸日上，老板们开始引入空降兵，准备功成身退隐居幕后，实施产权与管理的分割是一件好事，既可导入先进的管理思维，又可自己省点心。但是，问题在于对职业经理人的监控上。许多民营企业家创业时是摸着石头过河，成功靠的是胆识、市场嗅觉和勤奋，并没有读过多少书和理论，很容易被“能写会道”的职业经理人说服，他们以为全权交给几个总裁和总监们就万事OK了，其实这里面存在着巨大的黑洞。知识经济的到来向企业家们提出了更高的要求，要求他们也必须是一个卓越的人力资源管理者，懂得运用数据化管理把绩效和薪酬结合起来，简单说就是花什么钱就要得到什么东西，摆脱情感管理。但是许多民营企业却出现：空降兵们拿着丰厚的工资却做不出什么成绩，反而导致－－
二、人事震荡
民营企业很多是家族式企业，创业时凝聚力强，情感和关系坚不可摧，甚至已经形成某些帮派。这些文化氛围已经拥有巨大的惯性，左右着每个人的行为习惯，所以，空降兵的到来从一开始就显得格格不入，如果急于求成，在无法与关系员工打成一片之前就直接推行改革的话，这无异于要一部惯性巨大的列车来一个90度转弯，其结果可想而知。在磨合期内，企业家应注重引导关系员工进行思维变革，让他们相信变革是突破企业发展瓶颈的必由之路，使他们认可并参与变革。另一方面，要给予空降兵们足够的耐心和信心，先让所有员工上同一条船、认清方向，再施放划桨号令。我们不可否认，有些关系员工的思想顽固不化，很难认同空降兵，一些创造性的调动也是解决此类问题的方法。
三、业务流失
一旦团队凝聚力被打破，任何规范的业务流程、规章制度都形同虚设。企业的整体绩效取决于员工的满意度，员工满意先于客户满意。许多企业家与一线员工根本没有交流，来自最底层的声音总是传不到上面去，所以并不能掌控真正的管理问题，老问题还没治本，新问题不断涌现，结果还是一团糟。
四、顾问误区
很多企业家以为，请一个专家做一套方案和几次培训就是变革，其实不然。我们看到的现象是，培训时大家的笔记都记得起劲，但是第二天那个笔记本都不知道放哪儿了，所以，问题是大家没有把培训的信息记在心里并执行出来，培训等于瞎忙活儿。无可否认，请外脑是正确的决策，可以给空降兵们带来压力和推动力，也可以用“旁观者清”的角色来发现问题症结所在。但是，许多企业家都忘了一件事－－发现问题容易，防范和解决问题则需要全员参与，所以当他们在制定战略、开董事会等事情上忙得不亦乐乎的时候，底下却怨声连连。
没有好的战略和远景，再好的努力也有可能是白费，同样的，没有高效的执行，再远大的战略目标也不太可能实现，这就是为什么一支冠军球队同时需要优秀的教练和球员的原因。另外，杰克 韦尔奇“沟通、沟通、再沟通”的管理真谛是每个管理者都应该紧记的，实际上，企业的发展是一个不断变革的过程，机制变革、技术变革、服务变革、营销变革等等都包含了沟通与创新，沟通是打破隔阂的最佳武器，只有产生共鸣、达成共识，变革才有可能成功，急功近利是切切要不得的。
