爱华网美国大企业在20世纪50年代起施行多元化战略，在70年代达到了高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数大企业开始实施归核化战略。欧洲大企业的这一战略转换比美国晚5~8年，上世纪90年代中期才陆续实施归核化战略。在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1998年才开始实施归核化战略。而日本一些大企业则以调整企业发展战略、突出企业经营重点为主，实施归核化战略。这一切都说明“归核化”是竞争的需要，而我们对于多元化战略的讨论也应该结合中国的市场环境。
□竞争状况是解决困境的关键
多元化和专业化都是企业重要的经营策略，从理论上来说，二者之间并不错在谁优谁劣的问题。专业化对企业来说驾轻就熟，失败风险较小；但多元化也是企业专业化发展到一定程度的一种合理的选择，可以利用市场的机会，创造新的增长点，也可以分散企业的风险，似乎说起来比专业化发展更有吸引力。
但是现实中的教训也很惨烈，众多的企业因为多元化战略而受挫，逼迫收缩，甚至有很多企业因此而丧失了竞争优势，最终退出了市场。这当中就不用说国内的一些新创而迅速失败的企业，就连可口可乐这样的世界著名企业，在多元化的道路上也受到挫折（上世纪80年代曾经认为酿酒是与饮料业相关而进入，但是最终以亏损推出告终）。但是另一方面，多元化不光在理论上很有吸引力，在实际当中企业也难以抵挡市场机会的威胁，而且在现实的市场竞争当中，也有很多企业的多元化取得了很大的成功，比如通用。
如是关于是否因该进行多元化的问题，无论是理论界还是产业界都存在着激烈的争论。但是无论是支持哪一方的理论，都很难解释上面所说的这些问题。事实上，很多企业都进行了不同程度的多元化。如是争论的双方只好做出妥协，最终又提出了相关多元化的理论，认为相关多元化，那是馅饼，而非相关多元化，则是陷阱。实际是这样的吗？其实也不见得。无论是多元化还是专业化，都是企业的市场行为，是企业面对市场竞争而做出的战略性选择。因此，孰优孰劣，哪个能成功，哪个会失败，还应该结合市场的竞争情况来分析。有时候就是很出色的专业化也会失败，而有时很一般的非相关的多元化也会成功，这主要是由于不同的竞争情况而决定的。
这也就难怪放鸡蛋的比喻：把鸡蛋放在一个篮子里，然后看好它；不要把鸡蛋放在一个篮子里都很有道理。实际上我们还要考虑鸡蛋所面临的风险到底是什么，不同的时期，采用不同的放法：有时需要放在一个篮子里面，有时则需要分而放之，完全视环境而定。
企业在多元化与专业化的选择上面其实也应该引入时间（或竞争环境）纬度，根据不同的竞争情况，做出不同的决策。很重要的一条就是在多元化的战略当中，要保证竞争优势原则，对于已有的项目，要保证资源的投入，而对于新进入的项目最好具有某种潜在的优势，这样也为在京来的竞争当中取得优势打下基础，进而增强多元化的成功率（这样看来，关于相关多元化的一些说法是有道理的）。
□不要迷信多元化的理论：还多元化理论本来面目
在上面，我们已经提到企业的多元化决策当中，最为关键的考虑因素是竞争——现有行业的竞争和新进入行业的竞争，以及企业应对竞争的能力。因此，在中国的企业考虑多元化的战略时，就要分析现有行业的竞争情况，竞争的水平（是多大范围的竞争，竞争的激烈程度如何）是否允许企业分出资源投入到其他的行业；在目标行业，竞争的情况如何，企业是否有可能在这个市场上去的竞争优势，取得成功。
在现实中，企业之间的竞争程度在不同的行业是不同的，有很多企业的市场是一种地方性市场，比如一些地方性企业的市场；也有一些企业所处的市场还没有形成强大的对手，市场集中度很低……现实中的市场竞争并不像我们描述的那样，竞争都已经达到白热化，全行业整个世界只能有几家企业存活（如电脑处理器芯片市场）。行业的特性不同，行业成熟度不一样，在很多行业和很多行业的早期阶段，都允许很多企业存活下来，不去尝试是没有理由的。竞争优势是一个相对的概念，它是一个相对于竞争对手的概念，而不是一个绝对的概念，因此企业没有必要考虑某种优势的绝对性。
多元化只是领域的选择问题，而无论是哪一个行业，要生存就要面对竞争，竞争取胜才是成功的关键。之所以要进行是否多元化以及多元化的领域选择，主要是考虑到能否竞争取胜，以及在哪些领域企业更容易取胜。
在中国的福建有一家民营企业，他目前涉足了5个领域，已经做到好几个亿的规模，也算取得了一定的成功。在众多的业务中，第一个业务是TCL手机五省总经销商；第二个业务是在福建建立了一家豆制品厂，每天产量达到1200吨，而且正准备扩大生产规模，正在建立中的工厂的生产规模是2500吨，到时候日产量将达到3700吨。由于企业需要大量的大都原料，所以公司下一步准备到巴西建立大豆种植基地，以降低原料的成本。并且为了大豆的运输方便，公司打算投资建立一个码头，这样一方面可以方便自己的运输，同时还可以外租，作为一个口岸，因此公司还将经营码头业务。公司的第三项业务是房地产，公司在重庆有房地产业务；同时公司还在河南开展担保业务；公司的最后一项业务是手机配件（主要是电池芯）生产。
按照常规的分析，这样的企业能够成功，是不可思议的，业务之间风马牛不相及，分析不出企业的核心能力，也不知道企业的战略资源是什么。但是，企业的每一项业务经营得都很好，以至于难以取舍，难以确定未来的主要发展方向。是理论出了问题，还是现实出了问题？
为什么理论解释不了现实，就是我们没有看到不同市场竞争的实际情况，没有看到企业的成功，并不一定就是通过像我们描述的那样的激烈的竞争，因为拥有某种竞争优势而取得的。其实，机会一直是企业成功的一个重要原因。在企业进行多元化决策时，一定要从企业的竞争出发，从目标行业的竞争出发，而不是迷信多元化的经典理论，不是理论错了，而是我们将理论用错了。
□多元化战略的选择模型
既然提出多元化在特定的情况下可以作为一种选择，那就应该有一套辅助选择的方法。首先分析影响战略选择的因素，如保持现有业务竞争优势的所需资源，相对剩余的资源，目标行业的吸引力，核心能力和战略资产，行业的相关性（成功经验的可复制性），多元化的规模起点，进入行业的进入障碍情况等，都是因该考虑的因素。以下是多元化战略选择要素：
是否拥有足够的资源。彭罗斯在其专著《企业成长理论》中明确指出，企业在经营的过程中，会积累许多的内部资源，追求经营规模的扩张是企业经营者的天性，它们总是想将其所拥有的内部资源用到更具营利性的领域。实际当中企业的多元化程度与其拥有的资源有关，而成功率则与原有的专长有关。一个企业可以进入许多经营领域，但是为了在竞争当中取得优势，企业必须准确地把追加资源投入到一进入的每一个领域。在一段时间内连续投资的需要，将限制企业进入领域的数目（实际上，很多企业就是在资源不够的情况下强行进入新行业，结果战线过长，资源投入不足而导致多元化失败）。企业新经营活动离开原有的独特专长领域越远，为了应付市场竞争，保持竞争力所需付出的努力就越大。拥有足够的剩余资源是企业多元化经营的前提。资源的类型与内容。
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目标行业的吸引力分析。企业多元化战略成败的另外一个重要影响因素就是目标行业的吸引力。如果不考虑其他因素，目标行业的吸引力越大，进入该行业可能获得的利润率就越高，多元化经营的成功率就越高。一个行业的吸引力主要有如下一些指标来确定：市场规模、增长率、市场的多元化、主要顾客、产品的生命周期、价格与服务，最重要的是新行业的竞争情况，竞争对手、垄断程度、竞争形式、进入与退出障碍以及可能面临的竞争。
核心能力分析。核心能力是企业内一组技术和技能的结合体。它来源于企业成长的过程之中，并为企业的未来发展建立优势。核心能力可以使企业拥有进入其他市场的潜力，是差别化竞争优势的主要来源。企业多元化的成功率与企业核心能力的状态和水平正相关，企业是否拥有核心能力是企业多元化经营成败的重要因素。企业拥有核心能力，就会围绕核心能力展开适度的多元化经营，多元化经营的成功就越大。
新旧行业之间的相关性。一般来说，企业新进入的领域如果在技术、生产、销售、采购、管理等要素上与原来行业具有相关性，企业的成功率就越大。这是因为，企业新经营活动离开原有的领域越远，为了应付市场竞争，保持竞争力所需付出的努力就越大。在多元化的领域之间，就越是难得形成协同效应；以前企业的成功模式的可复制性就越低，以前的成功经验，对于未来的成功的指导性就很低，未来要取得成功，企业还需要更多的探索，加大了企业经营的风险。
战略资源是指一个企业所独有的竞争力和竞争优势或者是能够产生竞争优势的资源。在企业进行多元化时，如果缺少在新市场中的战略资源，那么就要考虑，企业是否可以通过努力克服，如果不能的话，企业的多元化前途就很渺茫。
战略资源的转移性。战略资源往往在某个特定的行业取作用，比如销售渠道，用彩电的渠道来销售空调、冰箱是可行的，但是要将这种资源转移到新行业，比如说用来销售手机，可以吗？
战略资源能否帮助企业建立持久的竞争优势。企业虽然有战略资源，形成了某种优势，还应该考虑，这种战略资源所形成的战略优势是否能够持久。
最后还有，当一个企业需要进入一个新的完全不相关的领域时，是否完全不可以？也就是说，看到机会抓还是放弃？其实这也不是能够一概而论的，经验不是取得成功的绝对标准，而且总是需要有企业进入全新的行业。但是也有一个条件，就是这个行业的竞争不是很激烈，或者是说对手都是在同一水平线上，允许企业进行探索，寻求成功的模式。
总之企业的多元化是一个需要企业十分谨慎对待的问题，毕竟任何改变都隐含一定的风险，在风险面前，小心为好。
