爱华网序 言
借改革开放先机成长起来的中国第一代民营企业老板，大多存在先天不足，他们在创业前，中国连“民营企业”的概念都没有，更不要说“企业战略、企业经营、企业管理”等新词了。在这种情况下，如雨后春笋般在一夜间破土而出的民营企业，老板所能做的，一是靠自己摸着石头过河；二是在有限的范围里，企业间互相效仿。
中国第一代民企老板的身上颇有些共同特点：一是商贩出身的居多、二是胆子大敢冒险的居多、三是脑子灵思想活的居多。正是这些优点促成了他们在上世纪八、九十年代，在中国一穷二白的土地上脱颖而出，走上了成功之路。但随着时间的推移，他们身上的这些优点又逐步变成了缺点、变成了不适应现代企业经营的重大障碍。
短期利益与长远利益的矛盾、显性效益与隐性效益的矛盾、经济效益与社会效益的矛盾、不法经营与守法经营的矛盾、模糊管理与透明管理的矛盾、粗犷管理与细化管理的矛盾、以人治企与制度治企的矛盾、行动与策划的前后关系矛盾、战略与战术的位置关系矛盾、侥幸心理与危机意识的理念矛盾、人才成本与人才投资的认识矛盾、跳跃性与系统性的思维矛盾等等，统统摆在中国第一代民企老板的面前，矛盾的一方是自己长期养成的习惯、而另一方是时代的迫切要求，如何促进自己从矛盾的一方过渡到另一方，如何将矛盾双方的统一性集中于一身，这是能否确保民营企业永续经营的又一道门槛。
基于此，作者推出“老板参汤”，不敢妄言包治百病，但希望能健体强身，具有清虚火、养心性、通脉络、抗衰老等功效。
短婚现象剖析目前在民营企业，职业经理人与老板的“婚姻”，能成为金婚（五十年）的恐怕没人敢期盼、能成为银婚（二十五年）的恐怕也是极少，能成为锡婚（十年）的已是佳话，而大多数结合都难于逾越布婚（三年）、铁婚（六年）的宿命，可以说这种结局是双方在合作之前根本不愿意想到的。大家都不希望发生的事，为什么会泛滥成灾呢？
一、呼唤更多的职业经理人成长
就目前职业经理人而言，有“把一生托付给一家企业”的想法的人是极少的，你若真有这种想法，别人都会认为你天真、脱离实际或口是心非，当你看到自己身边的人员像流星般划过时，你再联想到企业的种种不规范，职业经理人自己也产生动摇了，到最后，职业经理人也都采取了“做多久算多久”的态度。
在职业经理人对自己的稳定性产生怀疑之后，对公司的长期规划就打折扣了，对工作的长远打算也打折扣了，对工作的投入程度也打折扣了，打短工的心理就产生了。为了自己的后路着想，职业经理人就开始多方找机会。而找机会的最佳途径又是利用现在的工作资源和经验，去联系竞争对手企业，以确保高中标率、高筹码，这时的职业经理人心态消极，看企业都是“天下乌鸦一般黑”，就置自己的职业道德于不顾了。
职业经理人在一般情况下，刚进入一家企业时，一般都能得到老板的“客气”对待，老板愿意创造良好的工作氛围，让职业经理人进行工作尝试，当职业经理人小试牛刀、初获成效之后，职业经理人的期望值也高了，希望往更大范围更深层次更难的问题上整改，这种动作越大，老板的顾虑也就越大。两人间的方式方法、观点理念等差异，也会随着接触面的增大而逐步显现出来，豪情满怀的职业经理人，当自己的设想一旦被搁置的时候，心里会产生很强的挫败感，从而产生对抗、不服及强烈的“怀才不遇”感受。如果双方观点坚持不变的话，这时的职业经理人，条件俱备的，会另立山头与“旧主”对着干；条件不成熟的人，也会另选“贤主”，跳到竞争行业去证明给“旧主”看，就是“恩爱不成反成仇”。
还有一类职业经理人，在心理上始终给自己设限为“我是打工的”，这类职业经理人很多，若他们在自我意识上没办法完成从“打工”蜕变为“老板”，就会导致追求眼前利益强于长远利益、追求员工利益多于企业利益、谋求自己利益重于公司利益，在创造利益和分配利益上失去平衡，最终达不到老板的要求。他们如果不能将自己定位为“我是老板代表”、“我就是企业经营者”的话，做决策时很难去下定决心、压力大时很难去承担重负、出现危机时也很难去冷静面对、做公司规划时也很难去准确描绘未来。
在民营企业里，当职业经理人出现以上这些状况之后，老板就不会委以重任了。
二、职业经理人期盼广阔舞台
中国民营企业成长的年代是法制建设残缺的年代，由于对法制存在认识偏见，许多民营企业家是消极接受法规，正是这种由于缺乏法制知识和法规意识淡薄，民营企业家在使用职业经理人的时候，深感找不到合适的手段来“制约职业经理人”，导致了用人时采取“用人要疑”的做法。而优秀的职业经理人，不仅自信于自己的才华，他们对自己的职业道德要求也很高，他们希望老板用适当的方式来制约自己，但不能接受老板对自己没有根据的猜疑，更反对老板把自己当作“小偷”对待。
一个人的品德不像他的才华一样容易显露，当优秀的职业经理人“用人不疑”的期望被老板“用人要疑”的做法所淹没时，他在企业里所拥有的权力就会小于所要承担的责任、他的实质作用就会小于摆设作用，他就只好选择离开。
有不少的职业经理人，在所服务的企业里，也做到尽职尽责，为企业的发展呕心沥血。在企业艰苦时期，职业经理人的敬业精神取代了一切，连个人得失也很少去计较。但遗憾的是，在企业成功之后，不少老板用“生意原则去对待企业功臣”，心里还认定这个职业经理人有点怪，只知干活不懂开口要钱，或认为职业经理人不在意收入而只要工作成就感。老板就会用做生意的思路去盘算，如何在职业经理人的身上花最少的成本，这种当别人是傻子的做法，当然是最失败的做法。有能力把企业经营好的职业经理人，当然也有能力把自己的投入产出比精细算出来，只是自己不愿去开这个口，也想借此机会来考验老板对自己的评价，只要是看老板对自己在口头上的肯定还是在报酬上肯定，当遇到老板实行“穷了和尚富了庙”的分配原则后，职业经理人对老板的“考验”也就有结论了，就会找个借口客气地离开。对于一些职业经理人的这种做法，许多老板终生都不能反省，还长期在纳闷“他做的好好的为什么要离职呢？”在职业经理人离职后，有些老板因怀念他的作用，还会发出盛情邀请，幼稚地想再延续上一次的故事。
中国民营企业家，有不少人是抓住机会匆忙“上岗”，也知道自身存在局限，在自己企业茁壮成长之时，大多都在挖地三尺的找“能人”，可以说是求贤若渴。这本身是一种好现象，但经常出现的情况是：能人最后是找回来了，可发现自己对企业也管“惯”了。“惯”了就是惯性，意味着以前怎么管现在还是要怎么管，调整不过来了；“惯”了就是自己放不了手了，工作交不出去了。这样之后，请来的能人没被委以重任，也没有独挡一面的机会，只有在自己遇到疑惑问题时，才会想起叫“能人”来讨论，而讨论的结果也仅仅是，让老板感受到自己增加了一个争论对象；“能人”也感受到老板已“惯”性难改。于是，“能人”保持着自己强烈的看法，被动去执行老板的做法，最终去承担失败的责任，“能人”就选择不干了。
三、美满“婚姻”不能靠缘份
不管多还是少，民营企业发展到今天，自然存在优秀的老板，也必定存在优秀的职业经理人，但“优秀”与“优秀”的佳缘巧合是极少见的，就连“步步高”的老总当年与“小霸王”老总的短暂“婚姻”，现在都已成为佳话了，可见“一世鸳鸯”的故事是太不容易诞生了。
更多的情况是好老板遇到差经理、或差老板遇到了好经理、或差老板碰上差经理，这些情况都注定了职业经理人与老板的“婚姻”要失败。这种情况没改变，企业与职业经理人两败俱伤，甚至影响到中国民营企业的发展进程。要改变这种状况，有许多途径可以选择，针对不同情况而定。但本人认为，目前最普遍适用的途径是以下两种方法。
其一、职业经理人与老板合作之前，双方要主动通过法律途径寻求法律保护，双方都要把“丑话”讲在前头。老板有了法律的保障，可以免去担心职业经理人对企业构成的风险，就可以将精力转移到提供工作资源以促进职业经理人发挥作用上来；同样，职业经理人有了法律的保障，就可以免去后顾之忧，自己不被允许也没必要“身在曹营心在汉”了，就可以将全部精力投到工作上。
其二、实行企业内部股份制，不管职业经理人以资金、技术、管理等哪种形式，都必须让他拥有股份，或者说是让他拥有公司总体利润（亏损）分成。股份就是最好的调节剂，让职业经理人的角色自觉地从“打工”转变为“老板”；股份捆绑了职业经理人成为公司利益共同享有者和风险共同承担者；股份可以促使职业经理人提高道德水准和减轻老板的监督力度；股份制完成了其他形式都完成不了的，职业经理人从“外人”变成“自己人”的使命。总之，股份制将个人命运与企业命运连结在一起，激发了职业经理人为命运而奋斗的最大内在驱动力。
谈判薪资与排队薪资当有一天老板静下心来，历数企业曾经用过的人时，会惊讶的发现，许多有能力的人早己经离开了，而且至今对这些人真正离开的原因还不清楚---
就目前大多数企业来说，对于公司高层管理和技术骨干等重要员工，不管是新进时的定薪或是转正之后的调薪，基本上都是采取与其本人谈判达成共识后确定的，我们把这种薪资叫“谈判薪资”。企业执行谈判薪资有许多缺点，列举三点：其一，造成“会哭的孩子有奶吃”的现象，在企业里会哭的孩子却经常是善于辞令、善于表功的一类人，这一类人平时就愿意花更多的时间，研究自己如何取得更高工资的各种方式甚至不正当的手段；其二，对实干的人是一种伤害，实干的人通常是不好意思开口向老板要薪资的老实人，平时因为工作忙也没有多余的时间，也不愿意在薪资方面花费过多的时间进行谈判，而是希望自己的价值通过工作表现得到老板的正确肯定和充分尊重，更不愿意将自己当作商品来与老板讨价还价。这种员工一旦谈起自己的薪资就表现的尴尬和烦躁，全没有了投入工作时的风采；其三，造成工资价值贬值，经过谈判，由自己开口要到的薪资，1000元只剩下100元的价值，当工资谈成以后，绝大多数人只是赞赏自己的谈判能力，很少有人会称赞老板爱惜人才和出手大方，因此，对企业来说，高薪付出了，却几乎得不到员工的感恩情怀和工作激情回报，反而造成了“工资是谈判得来而不是根据工作表现获得”的导向偏差。
那些工作能力让老板怀念却早已默默离开企业的人，他们是怎样想的呢？实际上他们也很在乎自己的工资高低，但不希望自己的工资是开口要来的，而是老板主动给的，这个给法就是老板参照同地区、同行业的基本水平，特别是综合比较本公司里其他员工的工作绩效，进行排队后给予定薪，并且能定期比较，一旦发现员工业绩与薪资收入不平衡时就及时调整薪资，这就是“排队薪资”。企业执行排队薪资的有如下优点：其一，论功行赏、众人心服，要在企业里公开宣导薪资高低是比贡献大小而不是比谈判能力的政策，这样就会有利于在企业里营造你追我赶的工作氛围；其二，在工资问题上，企业具有主动性，避免实干的员工因自己的表达能力差而为工资之事烦心、杜绝“会哭的孩子”为工资而“挖空心思”；其三，由老板主动加给的工资，具有价值放大作用，100元让人有1000元的感动，让人怀有知遇之恩，从而产生知恩图报的心理，这种心理可以保持好几年，员工会记住主动给他加工资的老板一辈子。同时，会因此唤起高昂的工作激情，当他做出更大成绩时，老板又给予再加薪，达到了激励人才的良性循环效果。
目前谈判薪资的盛行，究其原因是许多老板的“人才经营商业化”的意识太浓，怀有想把实干的人才当便宜来捡的侥幸心理。而深层次的原因是老板用人时还存在诚信方面的危机，不主动实行按质论价。
排队薪资没有被广泛采用的原因，是老板对评价人才的指标不明确，感到无从下手，而对这项工作重要性也不了解，导致在评定人才方面带有很大的随意性和侥幸心理。正因为目前大多数企业老板习惯于采用谈判薪资，而更多的务实型人才是期望采用排队薪资，由于企业主的做法与务实型人才的期盼存在差异，导致了企业务实型人才不断流失的结果，这就不足为奇了。
企业执行排队薪资并不困难，老板可以根据企业近期工作要点，订出四、五项工作指标，定期对这此同职等的员工进行评分，并按分数高低排队，再将他们现有的薪资标注上去，就可以马上发现不平衡点在哪里了，及时对这些不平衡做出修正，就能稳定绝大部份因对薪资不满而离开企业的务实型人才了。
企业‘传染病’特别是小规模的民营企业，老板一般都不愿意在管理方面进行自我创新，怕走错路花成本，大多都是“拿来主义”者，也就是效仿其它企业现成的做法。企业之间在这“拿来拿去”的过程中，经常是把其它企业的精髓和糟粕都一起拿来，以致于目前，许多“企业传染病” 几乎流行整个地区。由于这种“病”过于普及的原故，导致许多老板不认为它是“病”了，就像乙肝病毒的泛滥一样，大多数人已不去关注它了。
举个例子，在某个经济较发达的地区，许多老板共同的一个做法是：“千万不要把普工提起来做干部”，理由是“提起来后，万一不胜任，就牺牲掉一个人了”。既使你把提拔普工担任干部的好处，跟老板陈述十条理由，他也听不进去。就是老板找不到反驳你的理由了，他最终还是会反问你：“那为什么我熟悉的几十家企业，他们都是这样做的呢？”。
像“管理人员周末要适当安排休息”、“取消管理人员晚上固定上班”、“工资要按月足额发放”、“员工想离职时不要强留”、“计件工价予以张榜公布”、“公司福利要建立标准”、“老板不要越权指挥”等等话题，不管是地方法规要求、还是新闻舆论监督、还是管理专家建议、还是员工积极争取，能率先垂范的企业极少，因为在整个地区太普及了，就没有企业把这些问题当作问题了。只有极个别企业在其它企业的冷眼旁观下，尝试一段时间并开始取得别人无法相比的某种效益时，其它企业才会迅速效仿。
究其原因，“企业传染病”风行都是因为这种“病”能给企业带来明显的短期效益。而且是老板“近视”越厉害的，此“病”患的就越重，对于我国75%的民营企业，平均寿命只有八年的结局来说，应该也有些是死于此病症吧。
一条龙变成一条虫许多老板纳闷，经过朋友极力推荐和自己多方考察,把在其它企业做的很出色的人才,挖过来后却不能用,原因何在呢?
《晏子使楚》中有句话的意思是：橘子在南方才是橘子，移到北方后就变成枳了，它只是像橘而不是橘了。
这段南橘北移的故事,告诉大家一个道理:人才需要环境!人才到新环境后,只有得到合适的养分、良好的氛围,他才能像从前一样开花结果而不变质。
人才在新环境，应该给予怎样的养分和氛围呢？其一、给时间让新进人才看透摸透吃透现有的企业状况；其二、给块阵地让新进人才的观念与公司旧观念进行碰撞并确保新观念胜出；其三、给机会让新进人才去打破旧格局然后在引起动荡时让他借机建立新格局；其四、在企业里划出一块“实验田”让新进人才放开手脚耕耘并允许颗粒无收。
现实中，许多老板对新进人才不仅做不到以上四点，却使用了以下的做法：其一、与人才合作前、对人才言听计从，是人才给老板输血；与人才合作后、人才成了下属，是老板给人才灌输。面对层出不穷的企业事务急于解决，老板已不再征询新进人才的看法，而是反复交待企业的经验做法，这时已不是人才改造企业而是企业同化人才。其二、担心人才新来乍到动作过大过早“牺牲”，出于保护人才的目的，时时限制人才“开口”、事事限制人才“出手”，自己成了人才的屏障，人才对企业就像隔岸观火；或者担心人才对企业不了解，尝试失败后既增加成本又打乱秩序；或者担心老干部不配合反弹大不好收场。在老板前怕狼后怕虎、疑虑重重之后，新进人才就被晾起来了。其三、出于考察的目的或盲从的心理，把新进人才迅速推向风口浪尖，不管大事小事统统交由他办，造成老干部产生敌对、拆台及观望等不良情绪，而造成新进人才孤军奋战最终力不从心。这样，新进人才根细还没长好，就已经被暴风骤雨摧残了。
出现以上这种情况之后，一条龙就蜕变成了一条虫，要么被扫地出门、要么与虫为伍。
零创造力团队老板有为自己的团队像一潭死水、员工行动像老爷车、工作效率像蜗牛一样迟缓而着急过吗？
一个清洁工辞职、一个作业员受罚、一个仓管员的工作安排、一次公司同事间自行组合的聚餐---，这等小事老板都要一一过问时，企业的管理团队就自然进入“蜗牛”状态了，你可不要小看，这样的企业还真不少。
许多老板都是单枪匹马创业开始，企业规模小的时候，自己扮演着从董事长、总经理到技术员、小组长、作业员、搬运工的各个角色，事无巨细亲历亲为，这是条件所限无可厚非，但企业发展到组织庞大、分工细致的时候，如果老板还不能转换角色和改变习惯，还是随时召见各级管理人员或到处发号司令，问题就由此产生了。也许是老板一个不经意的习惯、也许是老板为了图个传达便捷，但老板越权指挥之后，所有管理人员就明白以后应该听谁的了，而管理人员的直接主管听了老板津津乐道地指点自己的下属后，也就知趣地想“老板要管就都让老板管吧”。无需多久，各级管理遇到问题时，就会异口同声地说“去问老板吧！”。
另一种情况是：公司制度变化没有老板思路变化快、各种政策调整没有老板情绪调整快，当管理人员按制度办事时，老板说制度应该修改了；当管理人员按昨天办过的方式办时，老板会说昨天的方法不适用了，处理问题要有灵活性；当管理人员灵活处理问题时，老板又告诫你不要乱来！这样之后，所有管理人员都因此失去处理问题的准绳和原则，遇到问题都是茫然失措，大家对待问题的唯一方法就是“等老板来做决定！”。
还有一种情况是：老板被戴上成功人士的光环之后，心理从自信走向自负，认为下属所有方面都不如自己，哪怕是下属的专业领域，自己也发表了许多的“建议”，当给专业戴上权力帽子之后，下属能够做的选择就是学会了“保持沉默”，而老板座在毕恭毕敬聆听“指教”的下属面前，愈加自由发挥“精辟论点”，久而久之，下属全都停止思考而等着老板训导。
如果这时还剩个别管理人员没有“悟性”而“自作主张”轻举妄动的话，很快就会被已学乖的其他同事用口水给淹没。
老板虽然大事小事一竿到底，但由于外联事务也多，却经常让下属遇不到，于是大家都形成一种默契就是“等！”，经办人不着急，理由就是“老板不在”，大家都很理解；上司也不督促，想法就是少一事就会少失误。再之后，一支管理团队因为闲着发慌瞎想无用,都养成一种“养脑秘诀”:只要老板不发话，大家思维就进入“休眠状态”，而长期休眠之后，管理人员就什么都不会想了，一家公司只剩下老板一个人会“想”了。
老板包揽一切是造成公司团队瘫痪的根源！
整风运动企业管理不是整风运动。
这样的老板比比皆是：组织架构没确定，一定要你定编制裁冗员；公司还没有职等表，就要你制订薪资制度；公司还没有制订岗位说明书，马上要你起草绩效考核管理办法；员工都没考勤，就要你查岗；仓库还没有按单据收发料，就要推行ERP管理；历史数据没收集，就要执行预算管理等等。
许多老板由于对企业系统管理不了解，他们没有信心等待下属推动系统管理出成效，也没有耐心跟踪下属按照套路一步一步做。在老板的认识中，“把企业出的问题马上解决掉！”这就是管理，你能做到，你就是好管理。老板抱有这种认识的后果是：首先，下属为了能成为老板眼中的好管理，就采取应急措施、临时办法去处理问题，治标不治本；其次，这种办法经常是解决了这个问题而产生其它许多新问题，随着时间推移，公司问题越来越多；第三，已经解决的问题，由于没办法全盘考虑，过不了不久又成为新问题；第四，坚持系统性解决问题而拒绝头痛医头、脚痛医脚的管理人员，因适应不了老板的做法，而老板也不满于他完成不了任务，双方都急于散伙。最终结局是：企业管理一直在原地绕圈打转，看似不断解决问题，实际上是任何问题都没有改善。
企业管理有它自身的规律，我们应遵循它固有的顺序、周期、方法，我们要充分考虑客观条件，要做到环环相扣和面面俱到。这种规律是任何人都不可逾越和打破的，如果在企业里搞大跃进，要企业管理“跑步进入共产主义”，也是注定要失败的。
整风运动式的企业管理是打消耗战、游击战，它有别于重点管理、专案管理，它的本质是违反管理规律，造成企业管理陷入怪圈不能进步。
企业管理是系统工程，不是老板想怎么做就怎么做，而是事情该怎么做就怎么做。
钟摆式管理真有这样一个老板，年轻、精明、感性，他的公司在五、六年的时间里从小作坊讯速成长为年销售2亿多元的明星企业，他在公司的销售网络基本建成之后，就很少出差了，他将旺盛的精力和活跃的思维投入到公司内部管理上，而他的管理手段过于深奥，让大家如坠云雾之中，我记录下一些他的做法来共同感受。
他说公司变大了，组织架构确实需要制定，于是召集幕僚开始策划，幕僚交上去的方案也很快就批准执行了。过了几日，他感到架构中没有顾及老功臣的贡献，于是收回修改后再发布；又过几日，他感到组织架构对企业未来的规划不足，于是加上了企划部、投资部,也将销售部改为营销部后再发布；一些日子之后，他感到按现在的组织架构，自己管不到的东西，连老婆和小舅也管不到了，认为这样失控还是不行，于是再次修改发布；几日之后，又觉副总岗位配置过多、机构雍肿、层级过长、也不理想，还是要改；幕僚们提出长远考虑、综合制定时，他说还是要重点考虑，其它都是次要因素可以暂时不管。如此这般提出十五、六个方案，时间也过去两个来月了，许多方案的思路已经是轮回反复，幕僚们也感到“江郎才尽”了，但就是无法“顺产”。在两个多月里，老板倒是从门外汉变成“专家”了。幕僚们再听到组织架构的话题时都避之大吉了。
这样的公司，谈薪资制度当然过早，但薪资政策还是有的，毕竟每个月都要发放工资，当然，薪资政策的变化不象组织架构变化那么快，但每个月至少也要两次，遇到有员工急辞工了，要调整扣款力度；遇到招工困难了，要调整与外界平衡；遇到工伤发生了，要调整缴交保险费；发现工人的计件工资涨了，又要调低；遇到淡季了要调高、遇到旺季了要调整、遇到年初要调整、遇到年终要调整，亲自下车间看到工人辛苦了要调整、打听到工人不为公司义务卸货了又要调整、公司盖新厂房了要调整、公司要还贷款了要调整，总之，外界因素变了或自己的心情变了，薪资政策就要调整。
对管理人员的工作岗位频繁调整是他最拿手的一出好戏，公司里没有一个主任、科长或经理，能够在一个岗位上干满一个月的。每个人都要在短时间内从一车间到二车间到三车间再到四车间五车间，再到仓库再到物控再到品管再到生管等公司现有的岗位，不管你懂不懂和会不会；调令可是迅雷不及掩耳，都是实行今日公布明日到位后天正式上岗；对于职位方面的安排，每个人都必须经历从副主任做到主任做到副经理做到经理再倒转的过程；每个人还要学会在岗位的不断调整中，保持绝对服从和无动于衷的心态；每个人都要做好莫名承担失败责任的准备、也要做好随时奔赴新任的准备、更要做好重新赴任旧职的准备。
几番折腾之后，公司里所有管理人员尽显疲惫和麻木之态！而老板活力和公司活力又能保持多久呢？这样的公司，今天似一颗新星骤然升起，明日似一个大物颓然倒下。
约见下属你对下属的评价如何得来?或者说对下属的印象如何产生?
你几乎没有拿出专门时间来听下属的工作汇报,你的潜意识里反感这种“自吹自擂”。你也很少抽出时间主动过问下属的工作情况，你一贯是布置的多验收的少。你更不习惯于约来下属，将别人对他的意见进行一一求证，更不会问下属，听到别人的批评有何感想。总之，下属很少有向你述职的机会、也很少有向你申辩的机会。
其它部门的员工，对你某个下属有意或无意的一句评论，你可能会信以为真，这对你的下属不够公正，他的辛苦付出可能就因一个不了解情况的人的一句话，就被全盘否定，这也是你对下属不负责任的做法；如果下属的专业做法，可以不经论证就被一个门外汉随意一句话推翻，那老板的这种弱点，也容易被少数别有用心的人利用，造成黑白颠倒的结果。
曾经有位刚刚到职的副总，他为了给年轻的下属做工作示范而接过许多下属的活儿，不了解情况的人却向老板汇报，说他越权指挥、在做下属该做的事；他废寝忘食用六个月的时间完成了前任两年所做的事情时，同样有人说他却乏时间管理技巧在搞疲劳战术；他加强服务工作、有人说他讨好；他加强监督工作、有人说他整人等等。
老板对下属的评价，百分之七十的比重应该是老板对下属在工作跟踪监督过程中得出，百分之三十的比重是通过外围人员提供的信息，并与下属本人进行当面求证后再形成。实际上所有的下属都渴望上司在适当的场合对自己直截了当的批评，也希望上司给予自己解释的机会，特别担心上司偏听偏信冤枉自己。
老板的眼睛是聪慧的，一定要养成定期把各个下属约到自己的面前来，坦诚相告自己对他的看法和别人对他的看法，同时也听听下属的说法，以给下属一个客观公正的评价。
向低看齐遇到要求辞职和自动离职的员工如潮水一般,老板向我讨教良方,我对老板说我想先了解一下员工离职的原因,于是老板做了以下介绍。
隔壁的鞋厂每天都加班到半夜十二点半，我们每天才到十一点，大家却抱怨太累；对面的制衣厂至今还没宿舍，我们14人一间还敢抱怨太挤；3天停一次电是地方限电政策，2天停一次水是公司生产用水量过大，可员工就是不给谅解；我朋友开的工厂，食堂比我们公司还要拥挤，他们的员工可以克服，就是我们的员工吵吵嚷嚷；才收每个员工一个月10元钱的卫生费和搬运费，人手紧张时，叫这些员工扫一下地或搬一些货，他们就不干了，这些人太过于斤斤计较；人家整个月都没有休息日，我们每个月发工资时都有休息半天了，他们还叫，不好好挣钱你说要玩什么吧；公司每个月收100元押金，他们走的时候又会还他，你说他们有什么好担心吧；他们想走可以呀，提出申请一个月、公司答复一个月、最后批准一个月，才3个月嫌什么时间长，不可能让我生产停下来让你走吧，总要讲点理吧；你看我生产这么忙，他们还要结婚啊生孩子啊，小事杂事这么多，就不会拖一拖等一等，这些假我哪里能批；天气这么热，他们应该到食堂去买开水或小店里买矿泉水，有什么道理要求我公司要提供饮用水呢？你看有一个普普通通的工人竟然跑到装有空调的办公室里喝矿泉水，情节也太严重了，我不把他辞退的话，其他普普通通的工人也都像他这样违反厂纪，我工厂还要不要开呀------。
我觉得我了解够多了，委婉地表达了我的看法：别的工厂只有一点“黑”，工人勉强能呆住，如果老板这里“面面俱黑”，工人是万万呆不住的！
还没让我说完，老板又接过话题道：我的工厂一年可以赚一千多万，我并不是心疼花一点小钱，只是他们一个个像贼一样，我哪里敢做啊，比如说，我如果在餐厅放些餐巾纸，他们肯定会带走当手纸，我如果在厕所里放些手纸，他们肯定会带走擦嘴巴，你说，我还敢不敢放啊？
我深受“教育”，无言以对！许多人看过这篇文章，也会无奈笑笑，但实际上，众多劳动密集型企业，员工年离职率都超过40%。老板们也不妨查查人力资源部的数据，检讨一下自己企业，看是否也靠近这个行列了。
企业亚文化你有没有将个人意志强加给员工，让员工多彩自由的人性泯灭的淡然无存？
大约在四、五年前，我在一份刊物上读到一个故事，说一个企业的老板自身信佛，保持每餐斋戒和天天功课的习惯。他认为这是崇高的信仰，也一定能净化员工心灵、陶冶员工品德、减少员工干坏事、促使员工守纪律等等。因此，作为企业主，他觉得自己有义务去教化员工，于是他规定公司食堂全部供应素食、在每个车间设置了神坛，要求每个员工天天与他一样吃斋饭和做功课。对于这些，员工初始几天尚感新鲜、几日之后便抱怨不断、再后来就感觉是在体验受罪，不出2个月，员工离职的差不多了。老板将个人良好愿望强加给员工，将自己的信仰当作企业文化来推动，必然会产生适得其反的结果。
在实际生活中，还有这类真实的故事：老板自己不吸烟，就禁止员工吸烟、禁止员工谈“烟”、禁止员工身上带“烟”，总之，他感到“是我公司的员工，就必须与我一样，与烟势不两立”。还有个老板，他痛恨酒、认为酒是万恶之源，不仅自己滴酒不沾，也十分厌恶员工饮酒。他深怕员工触犯“天规”，于是规定员工如果在下班之后想聚会，必须写申请，并注明地点、参加人员、负责人、起止时间，同时必须向他保证在聚会中不饮酒。“聚会申请”经批准后，他还是不放心，还要派人进行检查监督，次日再行报告才算了事。此故事听起来甚觉荒唐，但就真有老板如此禁酒，并且乐此不疲。作为一个企业老板，去禁锢具有几千年历史的中国传统文化，尽显得怪癖、不入时和不近情理，结果当然是以自己失败而告终。
在许多民营企业里，确实都有自己的“亚文化”，你到有的公司工作，必须学会喝酒，但必须马上戒烟，否则你将没多大“市场”；到有的公司工作，你又必须学会喝茶，但必须马上戒酒，否则你也会被评价为不入流；到有的公司工作，你又必须学会抽烟，但必须马上改掉午休习惯，要不你又会被列为另类；有些公司需要你会打牌、有些公司需要你会唱歌、有些公司需要你会跳舞、有些公司又需要你将这些习惯统统戒掉。
总之，你如果希望融入，该学的必须学会、该戒的必须戒掉。如果公司的亚文化是由公司主要领导倡导，这种文化会快速的被个别另有图谋的员工进行合理包装、善加利用、发扬光大，这时，你的学习进度就必须加快了，否则，你就要会被“亚文化”给淘汰了。
企业辨奸术古代对于用人，有很多精辟的论述，我们选摘几句来与大家共享。
“论之以谋，以观其智；示之以难，以观其勇；烦之以事，以观其治；临之以利，以观其贪；滥之以乐，以观其荒。”这段话的意思是：“跟他谈论关于谋略的话题，就能知道他的智慧了；告诉他工作难题让他想办法，就可以看出他的胆略和勇气了；把更多的事情交给他去处理，就可以判断他的能力了；试他钱财或给他获得不当利益的机会，就能考验他是否贪心了；再提供给他吃喝玩乐的方便，就可以断定他是否荒废无度了。”
孔子曰：“巧言令色，鲜矣仁。”意思就是：“满口花言巧语，装着和善可爱讨好别人，这种人有‘仁德’的是很少的”。
孔子曰：“视其所以，观其所由，察其所安。人焉廋哉?人焉廋哉？”意思就是：“要了解一个人，可以看他为什么要做这件事，观察他是怎样去做的，还要看他做这件事时是怎样的心态。那么这个人怎么藏得住呢？怎么藏得住呢？”
孔子曰：“众恶之，必察焉；众好之，必察焉。”意思就是：“大家都讨厌他，一定要去明察一下，他有可以极好、也有可能极坏；大家都喜欢他，同样也一定要去明察一下，他有可能极好、也可能极坏。”
人是企业经营中最活跃的因素，是企业的第一资源，人才的优劣深刻影响着企业的竞争力，这些道理作为老板非常清楚。但老板在鉴别人才好坏的时候，还是很少采用有效的方法综合地去评价一个人，而更多的是在随意间去听一面之词、一人之词，带有很大的断章取义、主观主义、以偏概全等人为成份，这样的结果造成对人才产生误判。老板的这种做法，还会被企业里一些居心不良的人抓住弱点，他们用打小报告、散布谣言、制造事端、诬陷他人等手段，来整治竞争对手或自己不喜欢的人。同时，也会造成不明真相的员工误报导致误伤他人。总之结果可能是：该淘汰的人没淘汰，真正人才被误“杀”。
企业真君子常说：“林子大了什么鸟都有”，企业的员工多了，同样存在好坏优劣之分，老板要认清员工的“庐山真面目”相当不容易。古有忠臣立国，却往往落得悲惨结局，奸臣误国，却偏偏位居显赫为所欲为，可以说明“识人”之难。企业用人问题虽没有如此严重，但在普遍善于人性包装的今天，老板在这方面的工作难度就更大了。我们将孔子定义“君子”的一些经典词句，搬来分享，相信老板们会有借鉴作用。
子曰：“先行其言而后从之。”意思是：“君子要多做少说、做了再说，不要空谈。”
子曰：“君子周而不比，小人比而不周。”意思是：“君子与人团结，而不互相勾结、结党营私；小人是互相勾结，结党营私而不讲团结。”
子曰：“唯仁者能好人，能恶人。”意思是：“只有仁德的人才敢于去赞扬人、喜爱人，才能够严肃地去讨厌人。”
子曰：“君子欲讷于言而敏于行。”意思是：“君子说话木讷但行动敏捷。”
子曰：“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。”意思是：“聪明的人没有疑惑、仁德的人没有忧虑、勇敢的人不会畏惧。”
子曰：“君子成人之美，不成人之恶。小人反是。”意思是：“君子会成全帮助别人做成好事，不会促成别人的坏事。小人则恰好相反。”
子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”意思是：“君子能和谐相处，但不盲目附和，小人会盲目附和却不能和谐相处。”
子曰：“君子求之己，小人求诸人。”意思是：“君子是严格要求自己，小人是苛刻要求他人。”
子曰：“敬其事而后其食。”意思是：“君子把敬守职责放在首位，把俸禄的事放在后面。”
老板记住孔圣贤的这些话，不时用于对照身边的员工下属，对于净化企业用人环境应有裨益。
双 头 蛇民营企业发展到今天，许多老板都培养出了值得自己信赖的助手，几乎每家企业都有了真正享有实权的副总经理（副总裁）。副总人选的确定和作用发挥，是老板自身职能角色转变的一个基础，有利于企业规范发展；同时也给老板自己腾出时间，去规划企业远景，做企业扩大经营方面的重要事情。
遗憾的是目前许多老板还有“插一手、问一下、把个关、做点事”的习惯，致使企业的管理存在势均力敌的两个“头”，形成了“企业双头蛇”。因“双头蛇”方向一致的机率很小，企业的管理效率就变得非常迟缓、前进就显得吃力、团队就内耗了、发展就停滞了、工作就推不动了。
老板自己如何避免成为阻碍企业前进的另一 “蛇头”呢？
一、与副总分工明确
在许多企业里，经常会听到老板说自己的职责与副总没办法分、没必要分、也分不清楚，这种话老板说起来轻松，透出的信息是老板与副总之间亲密无间的关系，可造成的后果是老板与副总的工作职责模糊不清、成绩归属模糊不清、失败责任模糊不清、下属对他们俩人中的哪个负责也模糊不清。这样的话，当下属遇到问题时，就要同时请示“两个头”，而下属的做法也只好是：两个头意见相同时，就执行；两个头意见相反时，就不做，而其中的一个“头”追问时，就告诉他另一个“头”有不同意见，这个问题就算了结了。
如果老板与副总分工明确，让任何下属、任何事情，都对明确的其中一个“头”负责，以上情况就自然不会发生了。
二、给副总充分授权
老板与副总分工明确之后，老板对于副总分管范围内的工作，要授权充分，能让副总绝对做主，尊重副总在分管范围内所做的各种决定。这样的话，就可以避免下属“副总同意了，不知可不可以做”的观望等待心理；也可以避免下属“副总要我做，我问老板是否可以不做”的偷懒心理。另外，老板遇到员工将副总分管的事请示自己时，应明确告诉员工这项工作由副总负责，应该去找副总。哪怕副总的指示有什么不妥，也应该是老板找副总，而不是员工直接找老板。当副总在分管范围内拥有充分权力后，工作推动的效果自然就倍增了。
三、老板严格履行职责
如果老板在企业里还有分管部份工作或专项工作，老板也应履行职责，明确哪些事、哪些人应该直接对自己负责，不能在自己有空的时候就揽活、没空的时候就推给副总，让副总背负“管是越权、不管是推脱”的骂名。也不能给下属造成“此事名义上是老板管、实际上是副总管”的双重管理感受。
企业里两个最高领导，因为管理交叉、分工不明、 职责不清、思路不相同，留给下属有空子可钻,导致下属迷失管理方向，造成企业“高位瘫痪”，是多不幸啊。
副总挡道民企的第二把手通常都是老板的兄弟姐妹、或是表兄弟、小舅子、小姨子等人，老板从放心的角度来说，他们是不二人选。
民企的第二把手通常是跟随老板打江山的干将，是企业发展的重要参与者，老板从论功行赏的角度来说，他们是不二人选。
民企的第二把手通常都是老板倚重的心腹，处理棘手问题深得老板真传，老板从对企业熟悉的角度来说，他们是不二人选。
企业发展了，老板再次确定企业的第二把手人选时,以放心、贡献和熟悉作为条件，足够吗？
这样的第二把手通常是经历非常简单，就在自家的企业多年摸爬滚打锻炼成才，大多是事务性人才，平时因工作繁重或起点较低，对企业战略、经营、管理等知识，缺乏学习了解，更没有机会去借鉴其它企业的成功经验，随着企业壮大，当将他们推上企业的重要领导岗位，行使老板职权时，就缺乏足够的知识和经历来对工作支撑。
这样的第二把手通常都有共同特点：拒绝创新！他们参与了企业的创业的过程，处理过在企业里发生的大小事件，他们特别珍惜企业所取得的一切成果，当一旦有别人特别是新进人员提出新方案时，潜意识里马上产生排拒心理，就会以企业自身的特点为由、以会造成不稳定为由、以提案者对企业不够了解为由、以存在问题是不可避免为由等等，而拒绝接受变革。
这样的第二把手在企业时间特别长，具有良好的群众基础，跟老板特别亲近，员工跟随者众，已经不为自己在企业里的地位问题操心，最大目标就是保持现有的稳定局面，最为担心的就是自己辛苦建立的现状被打破。
这样的第二把手会认为新方案都是否定自己以往的做法，这时他们就成了公司发展的最大障碍。
凭借许多老板的智慧，企业本身可以继续做大，针对企业经营管理的其它环节，进行各种创新也没有困难，但涉及到企业第二把手这个瓶颈，就难以突破了。
中国老板都重感情，在这个问题上难以“下手”，这就更需要第二把手们认识自身存在的问题，自觉去改变自己、提升自己。
你丰富的经验用以作基础的话，是笔财富；若非要用作法宝的话，就变成绊脚石了。
名不符实目前还有不少企业，所有干部及职员的厂牌职务栏上都填“管理”二字，对于这种情况，我至今仍不了解老板的真正用意在哪，但我知道这种情况会造成什么结果。第一就是让工人摸不清楚遇到事情时该找谁；第二就是便于老板无需区分对象进行布置工作；第三就是便于老板在发现问题时遇到谁就骂谁；第四就是让所有的“管理”可以选择自己爱做的事；第五就是全部“管理”不想做的事或难做的事，成为都不管地带；第六就是干部之间没有“阶级”观念之后，企业可以减少“阶级”差别，确保企业的“类大锅饭”状态；第七就是全部“管理”的上级都是老板，“管理”之间不存在服从配合；第八就是老板可以也不得不包揽公司的全部大小事务；第九就是全部“管理”既没有等级和分工差别，老板就可以随时进行人事调整；第十就是你的厂牌都写“管理”，都不是高职位，离开我的公司不一定好找工作。
但目前也有不少企业，与以上所提的恰好相反，老板对各类职位给的非常大方，特别是高职位，但就是不给工作。这类老板的用意比上一种情况会清楚些，可能是希望借此来体现公司规模庞大和组织健全、希望事事都有人管不要造成管理空白、也希望能让广大干部的虚荣心得到满足。我经历过一家年产值4亿多元的公司，总经理之下设有副总经理一人、总经理助理4人、经理30多人，财务设3个部，外驻还有16个经理，共16个保安编制的保安队设经理和副经理各1人。这种情况也造成了以下结果：第一就是人力资源部没办法制订公司各岗位工作职责，既使制订了也通不过；第二就是公司干部的整体理论水平修养很高，推敲文件中的用词造句很细致，对文件内容根本不关心；第三就是中、高层会议特别多，会议气氛很热烈，议题很广，会议总结很完整，但要会后去落实执行的东西很少；第四就是互相观望的气氛很浓厚，谁一旦在工作上单独“起跑”，其它人就一起来帮助找毛病，进行热心地批评指正；第五就是当你工作发生失误时，大家都会备至关怀、嘘寒问暖，让你连反省的时间都没有；第六就是确保公司内各部门工作竞争的结果，大家都必须处在同一条水平线上；第八就是公司的信息渠道非常畅通，但都是非正常渠道发挥关键作用；第九就是公司里能稳定下来的干部都经历了从人才到庸才到奴才到蠢才的过程。
“给事不给名”与“给名不给事”，都是老板极端思维方式的表现，这两种做法的结果是一样的，都对企业造成了巨大危害，实际上，关于“名”与“事”的平衡问题，干部自己都会提出要求和看法，只要老板不要强加个人意志就以解决了。
爱你为何不领情我姓苛,我是企业主,我要问我的员工们:我爱你、我疼你，你们为何不领情？
虽说是计件，虽然安排给你们的事情早做完，你们知道我苛总为什么一定要让你们每天呆在车间13个小时吗？我是怕你们到外面学坏，怕你们到外面花钱，至于你们到外面会说厂里活不多、生意淡之类的话，影响厂里的声誉那倒是小事。
我苛总强制把你们挣的钱放在我厂里，每10天给你们支50元生活费，这样做是让你们节省，身上没钱了就不会请假出去乱花了，何况身上放钱也不安全，银行存钱也挺危险，放在厂里年终时多少也可以领个3000（元）、5000（元），这是不小数目，回家也好安排生计，这是厂里帮大家免费管钱和省钱，至于厂里周转资金，倒不差那一点点，关于年终工厂还要压住一部分的钱，那是希望你们明年再来，那是好心好意。
强制大家住在厂里，是考虑到大家上下班来回奔波影响休息，自己到厂外租房还要花钱，虽然说宿舍拥挤吵闹不安静，这要靠大家自觉。宿舍闷热大家要多洗澡，特别强调住宿员工不能买风扇，耗电事小而超负荷事大。
宿舍一个卫生间不够10个人用，还要靠大家养成排队习惯。宿舍没地方晒晾衣服，希望大家洗衣服时再拧干一点，挂在自己的床沿。关于宿舍长期断水的事，更希望大家借此机会养成节约用水的美德。总之，出门在外肯定不如在家里方便，宿舍千不好万不好还是比在厂外租房好，至于厂里有急活要做时，容易找到人和向大家收一点点宿舍卫生管理费、水电费、清洁费等，那倒是小事。
强制大家在公司食堂用餐，是考虑到大家在厂外吃得不卫生又花钱，大家反映食堂饭经常不熟，我己跟食堂交待要改了。大家反映食堂的菜太贵、花样少又隔夜，我已跟食堂强调过了。大家反映食堂苍蝇多卫生差，我已要求食堂拿出措施了。至于食堂管理是我自己的亲戚，我倒没有一点点偏袒和特别照顾的意思。
我们厂的工人工资，在本地区算是挺高的，一个月要拿到上千元的工资在到处都不容易，我苛总一直在为员工创造高收入而努力，大家抱怨公司每月扣压金、搬运费、卫生费、照明费、材料费、返工费、折旧费、工会费、保险费、证件费等，虽然这费那费加起来达三、四百元，但每样只是扣一点点的，你们抱怨最后实际拿到手的钱剩下六、七百元，也只能靠你们再继续努力了，至于扣下来的费用，公司是根本不在意那一点点的。
还有大家反映公司有罚无奖，这说明大家工作还没做好，我苛总是希望大家奖的越多越好，关于大家反映工资一升高就马上降工价的事，实际上我们只降了一点点。大家反映想辞职辞不到，我可是舍不得大家走，希望大家在我这能多挣一点点------
我苛总前年拥有1000多人、去年只剩800多人、今年只剩600多人了，你们押金、工资都不结，就直接走人，这是什么意思嘛！至少也要让我招到人了再走嘛。我老苛实在是很爱大家了，能帮大家考虑的事都考虑了，大家就领了这份情吧！留下挣钱吧！
拖垮下属柏拉图定律同样适用于以下现象：
老总自己布置下去的任务，有80%以上没有去验收。
下属上交的报告中，老总有80%以上未作任何处理。
有80%以上的老总，没有形成定期批阅下属报告的工作习惯。
在企业不规范运作的过程中，老总每天都会遇到大量新问题要去面对，都在不断召集下属口头布置任务，每天如此。而老总布置任务时也基本没有养成书面化、明确完成时间和指定追踪人等习惯。过上几天之后，老总对自己原先布置下去的任务中，有80%以上已经忘记了，根本没有进行验收。
如果你有良好的工作习惯，你会发现自己上交给老总的报告中，不管你写明“时间紧”还是“请速批示”或“急待指教”等等，老总根本不吃你这一套，老总会有种种理由让你80%以上的报告如石沉大海而杳无音讯，也包括老板自己布置给你的任务。当只有老总过一段时间重新认为这项工作要做时，他又会再次布置给你，当你第二次将报告呈交给老总时，老总还是用老一套对付你，但他还是会第三次、第四次甚至第五次布置给你，永远是“有来无往”。
当你适应这类老总的工作作风之后，你就会学的聪明了，你根本不必去操心哪项工作是否完成的了，你尽管“认真接受”老总布置下来的全部任务，反正老总布置完了也就完事了，你真去做了也是白做，白做不如不做。
面对企业无穷无尽的问题，老总在反复布置工作和下属在不断重复报告的拉锯战中，企业的一个个新问题变成了老问题，老问题变成了打不开的死结。
在企业里，以这种方式浪费人力资本和影响管理进程的事例，不在少数。
如果老总能养成批阅下属报告的日常工作习惯，企业里反复数次都没进展的工作，就能一次做好它。
慎用人事经理公司里，有怎样的人事经理，就有怎样的人才队伍；人才招聘形式上是用任职资格来衡量，实际上带有很重的人事经理个人色彩，这是物以类聚、人以群居的基本道理。
具体地说，人事经理精通生产，公司日后就是生产管理强；人事经重视营销，公司日后就是营销人才多；人事经理擅长写作，公司日后文人挤挤；人事经理务实，公司日后实干的人多；人事经理阳奉阴违，公司日后则是勾心斗角；人事经理思想开放,公司日后不保守；人事经理贪杯，公司日后则是酒气冲天；人事经理好色，公司日后则是美女泛滥。
阴险的人事经理在招聘时，是放弃优秀的选择弱等的；权欲重的人事经理在招聘时，会交待应聘者“我让你进来，你日后要配合我”；贪心的人事经理在招聘时，会提醒应聘者“这个岗位竞争激烈，你条件虽然欠一点，但是我帮的上忙”；素养差的人事经理在招聘时，抱怨福利待遇的话比应聘者询问的还要多；混日子的人事经理在招聘时，应聘者想了解公司情况是一问三不知；水平差的人事经理在招聘时，一开口说话就让优秀的应聘者放弃考虑。在公司里，假公济私的人事经理，会帮“哥儿们”加出勤天数、加工资金额、加加班时间，同时又对“反感的人”加错考勤、算错加班、漏掉补贴费等；卑劣的人事经理在给员工调薪、升迁、评优时，自己尽做“好人”，告诉被评上的人说有自己力排众议的功劳，告诉落选的人又说自己的意见被别人无情否决；妒贤嫉能的人事经理会想方设法使人才离职，用尽心机让庸才留下；品德败坏的人事经理是把黑白反描、是非倒说，把风气捣脏水搅浑。总之，这类人事经理是:利欲熏心、置原则不顾。
相反，尽忠职守的人事经理在招聘时，是千方百计物色公司最合适的人才；认同公司的人事经理一定会向应聘者介绍公司的美好前景；人性光辉的人事经理关照新进人员比关照自己更周到；品德高尚的人事经理自己受的委屈从不吭声，而是努力不让别人受同样委屈；处事公正的人事经理会将公司和员工利益放在最重要的位置；优秀称职的人事经理喜欢做留住人才的好事，坚定做辞退庸才的“罪人”。
人事经理的好坏事关公司全局和未来，请老板慎用！
