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私营企业在其发展过程中由于其灵活性、负担小、善于抓住市场机遇和敢打敢拼等一些优势，这些年，私营企业取得了很大的发展。而在私营企业辉煌的背后，有一股力量是功不可没的：那就是私企创始人在企业中的作用，特别是创业阶段。但是在企业发展到一定规模，进行第二次创业的时候，私企老板的重要性就发生了一些微妙的变化。
本人自2004年12月从厦门大学毕业以后，先后在两家私营企业里从事过相关的工作，现将我认为的私企老板在企业发展到一定阶段以后在企业中的双面性进行简单的阐述。
1作大作强的过程选择。
企业发展到一定阶段以后，由于自身的发展潜力和市场的需求，作大作强成了企业的必然选择，也是老板的主观愿望。作为一个私营企业的老板，同国企的老总相比，他们的需求状况有了比较明显的差别，私企老板基本上不会停留在物资需求的层次，他们需要的是实现自我满足、自我实现更高层次的需求。因此，将企业作大、在行业内作强，在地方政府上获得尊重成了他们最主要的目标。但是由于企业资源、老板本身能力、被外界的认同程度等方面的限制，企业作大作强的愿望又显得很难实现。特别是作大作强的方式显得比较单一，比如一味的采取以前熟悉的征地、建厂房、买设备进行投资的方式。这样，既加大了投资风险，又会因为投资周期的时间太长而错失市场机遇。在这个过程中，私企老板的作用体现出了两面性。一个方面，因为他的胆识、市场敏锐能力、决策的果断性赢得了市场机遇，另一方面，因为决策过程存在的草率和不严密性、以及过分依赖经验，从而一定程度上加大了经营风险和错失发展机遇。
2求才与疑才的博弈。
私企发展到一定阶段以后，老板已经意识到人才的缺乏是制约企业发展的一个瓶颈，他们愿意从市场上花高薪聘请更多的专业人才到公司从事更多的岗位。可是由于企业管理的不规范性，老板无法通过严格的控制程序对各个部门的运转情况进行有效的监控，而且，根据习惯，老板认为自己直接监控既直观又有效，所以，权衡之下还是觉得直接控制下属的工作绩效更加符合自己的意愿。但是，企业发展到一定规模以后，这样做的结果将会导致无法进行有效的控制，因此，就只好继续沿用以前的模式，关键的领域、岗位，由自己的亲信担当，这样的最终结果就是无法正确实施公司的人才战略，很多占据关键岗位的外聘人员其实空有其职，无法发挥应有的作用。在这里，私企老板的两面性体现在：一方面求贤若渴，一方面又不愿有效放权。
3企业文化的促进与阻挠。
企业文化在其形成过程中，创始人的作用非同一般，一般情况下，企业文化在其形成阶段基本上是企业创始人的个性的缩影。在企业规模较小，经过创业阶段存活下来的时候，老板的那种对外界变化快速发应、对内部人员、制度灵活变动的做事方式深深的影响了企业文化，而这种企业文化在企业处在小规模的时候时非常适用的。但是在企业经过了创业的原始积累踏入健康快速发展的时候，随着企业规模的不断扩大，老板无法直接控制整个企业，需要各个部门负责人的紧密配合，这样就需要一套严密的管理制度来约束相关人员。但是，老板的这种作风因为使得他取得了成功，而且，成了一种个性的表现，在老板暂时无法改变或不愿意改变的情况下，企业内部的其他人员也就顺应老板的做事风格，将以前存在的企业文化继续发展下去，最后的结果就是公司的各种管理制度的规范都流于形式，企业文化建设无法进行正确的引导，企业的决策层和执行层不能很好发挥其应发挥的作用。在这里，私企老板的两面性体现在：一方面促进了企业文化的形成，一方面又阻碍了企业文化的健康成长。
4战略规划的模糊性。
战略规划对企业的发展至关重要，发展战略的正确性、可行性是企业长期健康成长的指南针。现在很多企业对战略规划的作用认识不是很正确，认识战略太遥远，是虚的东西，没有很明显的指导意义。虽然如此，但是一些私企老板还是在不经意间做了战略规划的工作，只是没有将它提炼到战略规划的高度来对待而已。比如，市场战略、环保战略、人力资源战略等，遗憾的是。在他们做这些工作的时候，没有进行系统性的整合，没有在理论的正确指导下进行战略研究，甚至于对自身的核心竞争力的来源也仅凭主观判断，所以在制定企业发展方向的时候也是经验主义在起主要作用。在这里，私企老板的两面性体现在：一方面凭借独特的敏锐能力抓住企业发展的契机，认为这样可以顶替正式的战略规划，一方面又在不经意的做着战略规划的工作，而且导致了战略的模糊行。
当然，还有很多方面值得研究，我只是在上面几点提出自己的一点看法。
