爱华网作为一个工作多年的职业管理人，无论是自己亲身的感受还是周围朋友都在大谈民营企业老总们是如何难以伺候，也经常听到老板朋友说现代职业管理人员如何难以伺候，似乎相爱总是简单，相处总是太难，职业管理人总是心太冷、民企老板总是心太软…
从民营企业家本性与特质。民营企业家一般都是公司的创始人，多数老板对待企业像呵护自己儿子一样，容不得别人一点点伤害，也容不得别人改变一点点，呵护备至。民营企业一般来说具有强烈的个人色彩特性，企业也跟着打上这种烙印。
企业一旦摆脱生存的困境，得到发展。民气老板们国人的劣根性表现无遗，兔子的尾巴——长不了，如自我感觉膨胀，权力欲望、控制欲望超速发展，好像自己就是企业救世主、万能的上帝，所有人都要感激他……
由于组织规模、规范化管理的需要，高素质的职业管理人员与员工逐渐进入，而我们老板却希望这些职业管理人员像自己一样看护自己的“儿子”，像以前管理创业员工那样管理新型职业管理力量或员工。可是职业管理人却说，我只是想按照职业道德来做事，或者说我只想凭良心来说话，老板你这一套在这行不通。
从职业管理人员来看。职业管理人员一般都是具有较好的管理实践经验，有规范化、职业化的技能储备。更多意愿需求是在一个平等的对话基础上的相互尊重式对话、沟通，可是我们老板从来不顾及这些；更多需要的是喜欢公平、透明的价值分配、激励机制，可是我们的老板更喜欢暗箱操作，年终自己安排红包……；需要的是一个基于事实基础的沟通环境而不是虚虚实实的人际游戏；作为具有一定能力、素质的职业管理人，最需要的是激励、非仅仅物质，更需要的是精神激励；可是我们的老总却喜欢用大棒，最多也就不过是胡萝卜而已……
那么如何形成龙象共舞呢，或许我们可以从以下几个方面来看看。
首先，是组织战略与生命周期选择上，组织战略决定了组织的产业结构，组织生命周期不同的阶段，老总的意识、行为模式、管理能力、领导力的技能需求是不同的。在组织创业初期，我们的老总们一般都是靠着自己在某一领域的优势取得领先，让企业生存下来，但是一旦组织度过创业期，规模选择在扩大，组织内部管理逐步走入管理规范期、组织业务进入快车道的时候，我们的老总却远远没有像拓展业务或技术那样来关注自己的个人领导行为、意识、管理技能的变革。应为组织的管理对象与模式都发生了改变，但我们老总却还用我们以前的意识、行为模式来管理现有对象，结果又怎么能龙象共舞呢！！！
其次，职业管理人员，尤其是人力资源实践人员如何引导组织中间管理团队理性看待老总们这种意识、行为的滞后行为，并为谋求改变计划。我们如何引导中间群体来认识并共同推动领导行为意识的变革呢，在这里我不禁想起了，中国著名的地产大鳄万科王石先生，据言王石先生早期脾气大的不行、坏得不行，后来经过若干件事情，终于在万科周刊上发表“改改我的坏脾气”一文，期待大家的监督，或许这可以给我们很多借鉴。从多年的人力资源实践来看，最可行的是，开发公司网络论坛，采取开放式沟通，这样整理收集一些意见，针对公司的实际情况，提出有效的领导意识、行为模式，并时时进行提醒。
在引导这些高素质群体理性看待与认识这一问题后，我们才有可能形成比较好、具有弹性的沟通空间与氛围。而非我们一些民营老板常说的人际能力的平衡，人际能力在群体沟通中是需要的，但是如果一味的追求这种所谓能力，我们将进入沟通的误区。
作为企业来讲我们需要选择一种快捷、高效、真实的沟通模式，非利用个人人际能力替代这种沟通模式、渠道。如何在老总与中间管理团队之间建立一种沟通模式，将是理性看待这个问题的基石，然而国人人性的劣根性，我们希望更多的把时间花在人际能力上，来迎合我们老板，这或许是很多职业管理人的悲哀……
再次。老总们行为、意识改变。作为人力资源实践人员如何做好高层领导的人力资源个体的人力资源职业生涯规划与开发工作。在结合组织战略解析的情况下，我们认识到组织在不同的文化时期、不同生命周期需要不同的领导力系统行为模式是，不同类型的组织需要的领导力行为模式也是不同的，我们可以结合公司实际，对领导的意识、行为模式、管理技能进行针对性的开发与业绩管理，促使其进行转变。可以从老板个体进行；再就是对现有人力资源群体进行分析，分析群体特点，结合行业人力资源管理特点，告诉老板我们目前处在这样的态势下，我们应该有什么一样的领导力文化、行为文化、意识。作为领导者与管理者你应该有什么样的意识、行为。组织高层领导力行为在这时已经不能以个人意志力为转移了，这时候决定公司领导力行为已经不是凭老板的一己之力，而是需要人力资源团队的群体合力问题。
最后，组织应该建立什么样的机制来或系统来来形成龙象共舞。我们经常碰到这样问题，我们的老总或高官更喜欢使用中国传统的人际关系来，但是在为现代环境下的企业，我们需要沟通技巧、但不可过分强调人际能力。我们应该如何建立机制，我们需要良好的信息沟通系统，一个适应组织需要的沟通模式、一个适宜的领导行力行为模式；一个职业管理人员共同追求的企业文化；一个良好的价值分配系统，使我们的中间管理团队不用为价值分配而来讨好老板，而是把最主要的精力放在本质专业工作上以及相关协调工作上。
或许我们只有认识到以上三个问题，我们才有可能谈龙象共舞，形成合力，推动企业战略目标的前行。我们需要的是理性定位彼此，沟通机制先行、沟通平台为上、人际能力为下的企业沟通模式……
