爱华网近几年，国内企业关于“海外出口业务拓展、参与全球并购、海外上市、海外布局”等方面的案例不断涌现，这表明我们中国企业群体走向全球的时机不断成熟，全球合作的规模也越来越大，经典案例如联想收购IBM的PC事业部，TCL收购阿尔卡特和施耐德电器，海尔成立美国总部及海外分公司，当然也有更多国外资本参股国内企业的案例，如永乐、国美，以及国内许多造车企业和饮料企业都有国外资本参股的身影。
从上面有关企业实践层面的情况来看，“中国企业的全球化经营”已经成为我们企业家和管理理论研究者必须重视的课题，值得热点探讨的问题。本人的这些思考和探索，希望对于中国企业全面融入全球化的大环境，具有一定的借鉴意义。
1、企业突破必须从老板和企业高管层开始
我自始至终认为，企业经营管理哲学的全面转型，是我们中国企业融入全球主流经济的首要突破关键点。
从国内经济改革经验来看，形式的改革通常是较快的，效果也容易出来。但是，形式和表面上的改革，并不能动摇本身，一旦成为既得利益者，马上就会按照传统的经营管理思路来改头换面，深入推进改革工作就会变得非常困难。这种情况的存在，就意味着我们在前进过程中，一定会碰到非常坚硬的东西。
就如个人的突破一样，自我彻底革命和解放是最困难的。对于企业来说，它作为市场经济的主体，其经营管理思想的全面转型也是非常困难的。对于企业来说，我们要意识到，遵守规则，就是一种明智科学的投资，它会真正增强企业的竞争能力和抗市场风险的能力；破坏规则，就是当期成本和费用潜伏，不加注意，就会变成企业发展过程中的隐形定时炸弹，一旦超过临界点，就会造成巨大的损失。
而我们国内企业规则或运营机制的形成，是建立在一定的经营管理哲学基础之上，这个经营管理哲学倒不一定是我们企业文本里的东西，有时是一种约定俗成的习惯，或者是老板与高管层面的潜意识，而这些东西往往决定了企业的走向。
因此，实现在经营管理哲学上的全面转型升级，老板和企业高管这个层面必须来一场自我革命。而且这场自我革命必然是中国企业突破的必由之路，而且这也是许多国内企业全球化经营必须突破的第一道壁垒。
2、用和平的方式实现老板和企业高层的革命
其实，在企业实践的过程中，企业老板或者企业高管，他们本身并不拒绝改变或者革命，关键在于改变的时候，惧怕权力或者现实利益的丧失，在这种情况下，采用什么样的步骤推动企业经营管理哲学的革命，就需要智慧了。
我认为，当经济发展到一定程度，职业经理人和资本所有者在企业中的各自作用就会体现出来。当企业机器越来越庞大，那么创业者或企业拥有者，他本身就不一定具有相应的直接经营管理能力，他就可以退到资本所有者的层面去，不一定要亲自去过问所有事情。善于借力，尤其是以较低的成本借力，并且能够制定相应的游戏规则和企业文化约束职业经理人，从而去促从事业的发展，这才是真正的资本家。
为了适应市场化的需求和形势变化，在老板和公司高管这个层面，必须要跳出现实的环境，从企业战略发展的眼光来看待现有职位及权益。如果老板或公司高管职位的调整非常艰难，那么，组织活力就可能慢慢地失去，内部的改革推动起来就像滚雪球一样，越来越难变革。如果老板管理企业的能力或者管理企业的精力不足，或者要集中精力做好企业的战略管理与规划，那么作为资本所有者可以退到董事长或者董事局主席的位置上去。对于企业现有高管层，能力不适合担任企业高管的，必须采取措施让其退出来，可以采用给予股权和期权等方式，确保他们一定利益，但必须将实权交由有能力掌控市场局面和企业航向的职业经理人或者企业内部培养的经理人，高管们仍可以做公司顾问，有相当股份的可以成为董事会成员。这样，如果能够完成对老板和企业原有高管们的调整，企业的和平革命或和平崛起就能顺理成章开幕了。
3、组建经营管理班子，必须按照公司治理要求
个人认为，按照现代化的公司治理要求来组建更富有生命力的经营班子，是中国企业群体已经意识到的大潮流和大方向。作为老板，应该以业绩和经营指标来衡量经营管理班子的能力，而不是谁更加迎合自己的想法，谁离自己更亲近，就选用谁。
同时，老板或者董事会，排除个人因素或者关系因素的不良影响，应采取措施和建立相应的制度，从而确保企业经营管理层能够顺利行使经营权限。
对于经营管理层，他们是凭思想、知识和能力来参与公司经营并获得较高的回报。因此，老板或董事会就必须抓关键指标，而不要事无巨细，统统抓在自己手里。就个人了解的情况来看，国内职业经理人阶层已经崛起，只要按照市场规则处理公司与经理人的关系，那么传统式的人身依附或者对于老板的绝对忠诚，就不会起那么大的作用。
企业这个平台，只要有能力，并且有相应执业经验，那么任何人都有机会来竞争某个管理职位。企业与员工，应该是直接的商业合作关系，他的工作能力和工作成果在市场上值多少钱，就给他多少待遇，而不要给他虚假而不可实现的承诺，这也是企业诚信文化建设的一部分。
工作做不好，业绩完不成，与老板关系再好，后台再硬，也一样要下课或降职。这样，企业就会形成制度化和机制化管理，减少任人唯亲的现象，从而有利于公司现代治理的推进。
4、大学生和职业经理人是引发企业内部矛盾和促进企业发展的新生力量
在国内企业里，有相当一部分企业大批引进大学生或职业经理人之后，这些新生力量往往无法成为推动企业可持续发展的决定因素。因为他们接受的是现代管理理念与管理方法的教育，但现实运行过程中，看到的往往是落后的管理，从而导致大学生或职业经理人离职率非常高。如果不能改变这种局面，如果企业不具备大海一样的包容能力，而新力量又有部分能够存在下来，要不被环境改变，要不新旧力量之间产生矛盾和冲突，造成企业内部巨大的损耗。
这样的情况，对于企业和个人的成长来说，都是在交学费，如果学到了东西，吸取了经验教训，将企业拉回了发展的轨道，那么，这种学费倒是值得。但很多情况是，学费交了，企业依然半死不活，更加衰落，甚至于折腾之后，企业破产了，人才高飞了，一切都复归于烟消云散。
当然，如果这个企业具有雄心壮志，对于既定的战略目标坚定不移，也愿意按照此目标推动企业的不断成熟和升级，那么企业完全是可以容纳大学生和职业经理人的。
每一个事物，都有从发生直到衰退的过程。在一个企业，如果能够建立起学习型组织，组织机能能够得到不断完善，企业组织成员能力和结构也能适应市场形势的发展，满足市场的需求，那么企业作为一个组织，它的生命力完全是可以得到延长的。
因此，能否容纳大学重和职业经理人，能否接受新思想并改变老传统，采用什么样的态度，就决定了一个企业在市场中的竞争力。
5、我们应如何看待资本的力量
在全球化大流通时代，我们不要过于僵硬地看待这是民族资本还是国外资本，更不要画地为牢，沉迷于低水平的近亲繁殖管理。
如国有企业的改革，在改革之前，死而不僵，一旦采取承包、合资或者管理层MBO之后，企业资产就盘活起来了。在这个时候，如果我们简单地侵吞国有资产来量定管理层的行为，就不合适了。既然变，肯定就有利益的置换和转移，肯定就不会有不满的人。那么，我们就要确定关键指标来进行衡量。
譬如，我们A企业有某项资源，但以现有资金、技术及管理能力而言，我们是无法进行开发的。但是一旦引进外部力量之后，这项资源就被盘活了。这个时候，我们就要确定创造的总价值是否增加了，原有团队在其中分得了多少利益，这样来进行衡量的话，就会发现这是合理的。
我认为，在中国企业全球化的进程中，同样也会发生国内外资本和资源的置换，只要这些商业过程的完成，能够增强国家综合国力，能够提高国内雇员的生活水准，增加国家财税收入，那么就不必带着狭隘的民族主义思想去衡量经济领域里的变化。唯有开放和合作，才能真正融入全球。
在微观上来说，我们企业经营者，也应该关注企业核心能力的提升和市场价值的实现，尤其要重点关注企业内部活力的激发和长远利益，而不要仅仅看着自己现在的碗里有几颗米和几块肉。
