爱华网我们都知道，很多职业经理人都埋怨老板不做品牌，围绕着难以真正差异化的产品，销售队伍没有系统的传播拉力孤军奋战而苦闷不堪；但一旦企业的品牌建设有条不紊的做得有声有色，而销量却少得负天文，就象枝繁叶茂的大树寥寥若若的结了几个不引人注目的果子，那又是怎样的一种尴尬呢？
近日笔者有机会为希波集团的营销渠道做项目规划和总结提炼，近距离接触了希波。期间我惊奇的发现，一个在央视有近千万广告投放，在各个地方也有电视广告以及其他媒介投放的集团公司，一个营销单元年（每年6月－到次年6月）的销售额竟然才勉强达到一亿元，而其市场的前线队伍遍及国内各大城市和地区，从东北、华北到西南、华南，几乎除了港澳台都有了营销队伍的身影。这一现象引起了笔者极大的兴趣，从希波集团的各个层面的分析都让我感到困惑：
1.首先看企业领导人的思维模式，初期几次沟通和交谈，我发现老板几乎通读包括科特勒、德鲁克等世界管理名家的书籍，很多见解也有一定的独到性，同时也能看出他在这些书上的浸磨程度。按照“战略决定胜败，心境决定舞台”这理念来看，这个企业应该是学习型的组织，思维和理念不应该保守才是。
2.从企业核心产业来看，希波集团多年来专心专注，在老板的带领下一直固守自己的肉食加工行业没有盲目的产业多元化，这是值得称道的。同时10多年的产业历史中，企业一直是肉食品行业起步较早的把肉食引入产业化和市场化的龙头企业，也是在肉串这一分众行业里首个吃螃蟹并把市场推向全国的领先者。在很多大城市里，提起肉串就能联系到希波，提起希波品牌联想到肉串也顺利成章，很多区域市场希波几乎成了产品的代名词了。
3.从产品质量来看，很多市场的行业调研报告显示，希波的肉串肉质鲜美，煨料深厚，口感较好。而且其研发队伍十分庞大，生产体系健全，有两个生产厂，生产管理井然有序。
4.从企业文化的表象来看，从进入希波集团位于寸土寸金的开发区的办公楼，就可看到各种标语“自我加压，争创一流。”“过程可以修改，结果不能改变。”“克服了内心困惑的不，迎接你的一定是行！”，办公大楼的楼道办公室几乎到处都是装帧精美的标语匾额。而且集团的核心文化还有一个印刷精美的“希波视界”，每月一期，内容遍布销量考核、会议内容等等，整个集团包括各地远在天涯的销售队伍都须阅读。
5.从销售的考核体系来看，希波制定了自己严格的层层考核机制，看起来无懈可击，很多指标细化小数点后三位。这让搞销售多年，也制定过数量不菲的考核制度的我暗自钦佩。
6.从员工的薪酬体系来看，很多员工都有自己的笔记本电脑来看，应该是高薪高效型企业，果然很多中层员工薪水都在3000－4000元/月左右，高层领导年薪都在10万以上。
从各个角度我均看到了一个现代化企业集团的特征和形象，也把我思索带到了更深的层次，随着我和员工的接触和对团队的中立的观察，加上各种制度理解的加深，我的思路豁然开朗了，我逐渐发现了一个可能是业内通用的一个误区和顽症：那就是很多企业在管理上陷入了走火入魔式的黑洞，用饲养类似外企生活习惯的、有积蓄需平稳发展的骆驼的方法饲养急需速度灵活的兔子，中国企业最大的短板就是喜欢模仿和照搬西方成熟市场下诞生的并不成熟的管理理论。通过更深层次的剖析，很多问题的症结渐渐的浮出水面了。
1.企业的总裁和总经理喜欢看西方的成型的管理理论，并以此为蓝本进行修改和“融会贯通”，强化结果管理，注重考核制度，强化理念灌输。由于学院派的精深和系统，导致很多民营企业家和管理者可能对知识系统的理解一知半解，有生吞活削的可能。以民营作坊为雏形发展的企业融汇了西方现代的管理理念，最终导致管理制度的四不象：过程没有有效监控，结果常常无法到位。
2.老板在授权和制约上存在很多矛盾之处，常常阶段性的予以“回收”，导致高层管理者抱怨老板与其争权，制约其管理。老板文化的高度集权导致企业效率奇低不上，比如公司财务的签字权一直集中在老板一人身上。这在很多企业是不正常的，公司几十万高薪聘请的总经理不是承担的责任太少了吗？
3.老板用人的求全责备导致公司初具规模之后高层动荡，每年都有从生产到研发和销售的高层离职，且离职时都抱有受伤的心态，黯然离开，这对企业继续聘用高层带来极大的负面障碍，因为不光是企业在做备选员工的背景调查，应聘的员工也会做企业的历史背景和管理层面调查。从企业的总经理、生产副总、销售总监、销售副总、研发副总、甚至董事长助理等等都是每年都处于更迭和动荡之中，任职期限从几个月到一年多不等，后来大量猎头公司协助还是面临着高薪招不到人的尴尬，最近公司聘用了一个60多岁的从其他企业下课的总经理做副总，可见其人力资源的青黄不接。一些离职的职业经理人离职后都抱怨老板的高度意志和不尊重职业人的专业性，甚至和一个高层管理者说过“你再专业，为何不自主创业，而却给你称之‘思路有些老化’的我打工？而我的资产已经上亿了。”更可笑的是有位高层因为在酒席上说错了句话而遭到免职，这真让职业经理人闻之毛骨悚然。
4.HR系统的跛脚和作为老板附属地位的产物，导致人力危机进一步深化。一位管理者说道一句话：我在这里工作2年了，研发的几十号人我认识不了几个，几乎每月都来人，每月都走人。细细想来这人事的危机就不仅仅是人的问题，这也不难解释这五年来为何公司没有拿得出的新产品上市，一直是低层次的徘徊和克隆原有的几个老产品，换包装换型号换克重，其实正好等于换汤不换药。现在快销品行业的知名人士几乎不敢应聘希波了，除了其独特的管理文化担心难以站住之外，更深的是人力系统的胡乱操作，比如做备选高层的时候，公开的大张旗鼓的去原企业从老板到工人往往选样几十人甚至更多进行生硬的询问某某人如何，甚至误导性的问“我只想听他的不足之处？”其实对企业的来讲新聘的高层不光是缺点可能和这个格格不入，其原来的优点可能也和这个企业的文化也深度碰撞的。很多没有离职的职业人被打草惊蛇之后无奈离职，很多人还是没有去希波，这些职场故事在圈内源远流长以后，在这个注意力网络经济盛行的时代，人的口碑被赋予了无与伦比的影响力，那么企业后续的影响怎么能好呢？其实一个企业的对所选的高层，应该有一个缜密的考核和衡量的体系，从形象感悟、智商考核、情商测试、管理思路探讨和交流以及背景的调查，每个系统和模块占多大比例应该是有章可循的，不能靠文革入党式样的考核来评估。比如原来荷兰有位著名的画家，他画了一幅画后按照自己的想法征求了一百个人来挑选画的不足之处，挑选完后他非常沮丧，打算把他焚烧，这时学哲学的一位朋友告诉他，再找一百个人去挑选一下这幅画的优点然后再做定夺，最后这幅画成了世界名画，没有遭到被焚烧的厄运。任何一个职业人都象一幅可以塑造的作品，从不同的角度看就有不同的结果。人力资源也是如此。
5.公司的营销考核制度也是在“创新”之余，成了囿制企业发展的紧箍咒。公司为了不让市场部和营销总监有更多的容易滋生腐败的缝隙，采取了除了央视广告之外都下放承包的营销体系。即从大区到每个省级经理乃至区域业代，都只有几百元的低薪，其他都在销售额中计提，广告费、办公费、差旅费、生活费、公司等等都从销售额中计提，每个系数从0.024％到百分之几不等，每个省级经理都有权利决定广告，如果有计提资金的话，如果没有可以审批预借，销量完不成所提成资金不够支付，则有个人支付广告费。这种承包体系导致业务系统旺季拼命压货把钱先赚到手，淡季窝在办事处不出去，因为可能走访客户也没有销量，索性就打通电话算了。更有的区域胡乱压货，经销商暴仓后业代或经理辞职走人。留下无限“乱”事给了企业后来者，所以在希波没有永远的劳模，没有稳定的市场，倒是夹生市场层出不穷，一切都在动荡之中。
6.因为考核体系所致，作为公司战略智囊部门的市场部没有任何资源，整天在办公室里写管理思路总结和如何管理经销商以及编辑企业的文化周刊。这会导致打仗的武将没有思路，有思路的文官在下棋，一切都无章法可循了，这在提倡“专业决定卓越，思路决定出路”的今天，可谓是危机四伏。
7.企业文化繁杂没有核心。企业在各个墙壁办公室和各个角落都展示各种理念，很多理念是互相矛盾和冲突的，这在篮球打核心，企业追求理念识别的社会里，和没有企业文化是一样的，比如打仗的军队听到各种互相矛盾的指挥条令可能不如没有指挥的等待更好，因为胡乱指挥可能导致自相残杀，坐以待毙可能充当被优待的俘虏呢。
8.企业风气郁闷压抑。由于公司高度的集权，各部门领导没有充分的授权，都在等指令等计划，而朝令夕改又使得已颁布的命令变动相对执行滞后。为了更好的监控企业的腐败行为，督察部对没比采购都进行细致的调查，公司还常常更换采购产品和服务的谈判负责部门，这些过犹不及的行为都导致部门人浮于事，效率低下。而老板的下线忠诚员工时刻监督企业的小团队，一旦发现，各种手段接踵而至：调离、发配、开除、警告，无情打击毫不手软，导致下班了员工出去聚餐庆祝等要一个一个的去，还要看无有奸细在其中，有无告密的可能。要知道在中国一个讲究人际沟通注重朋友交往的社会里，员工各自独立、老死不相往来会有什么正面意义，他和以追求团队利益不顾整体的小团队是有本质区别的。
9.公司的产品体系一直在研发上没有大的突破，这和研发体系不健全、队伍不稳定、思路不清晰是有直接原因的。不管是深处创新阶段的蓝海还是竞争时期的红海阶段，没有了产品力的公司是没有未来。希波的渠道在全国的肉食品行业是最好的，拥有从北方边陲到南方城市的KA和中型超市的供货体系，但产品链的缺失使得这一网络除了高昂的渠道费用以外，没有发挥最大的渠道价值，不能不称之外遗憾。
10.产品的价格一直高处不胜寒，其“利润是核心的思想”把销量、市场渗透率和规模效益的想法压抑的很深。产品成本乘以三或四的暴利时代已经过去了，现在追求的是份额带来效益，过度的追求单品效益会导致企业徘徊不前，最终被产业化的竞争所吞噬，没有产业规模化就没有格兰仕的今天。有人计算过如果希波把产品下降30％，则销量可以提升45%，但却没有得到高层的回应，公司宁可把一部分利润拿出来放到央视去为昂贵的产品开路，也不考虑降价。反观之北方的皓月集团在肉食品行业仅仅起步三年，却靠规模化的产业运作，销量和市场份额以及利润都是希波的几倍，产品价格的巨大障碍作用也无法忽视。
我们从各个角度看到了很多发展中的民企进入了一个无法忽视的黑洞：那就是品牌的建设、市场的建设都比创业初期有质的改善，但销量是一直徘徊不前，巨大的品牌建设费用成了要老板心痛的心病，到底哪里出现了失误，未来之路如何行走成了他们关心的问题，也许这是一个很深的话题，在此笔者尝试找到解决之道，并期待社会更多的关注。
1.企业活动中最为关键的是人，只有人稳定了，企业才能稳定，高层的重要性更是不言而喻的。企业引入职业经理人的目的就是引入一种新的企业不具备的管理思路，进行有效综合扬长避短，提升管理的质量，找到符合自己的管理策略。
2.没有授权的企业没有发展，没有监控的企业同样要陷入混乱，但度的把握很重要。我们可以想像如果海尔的张瑞敏对所有的生产基地的财务审批都要签字，那我想就没有今天的海尔了。人的精力有限，建好企业的组织和管理体系，在有效的监督下发挥其最大的运营效益，这才是管理的真谛。监控是手段，创造效益是根本，不能本末倒置的。
3.未来企业靠薪酬是难以吸引职业人的，行业素质的提高会使人更加关注所得利益的过程中是否快乐，精神是否愉悦。企业文化过度压抑会导致员工没有凝聚力，主动性不强，创造性减弱，这对企业来讲是十分不利的。
4.承包体系的运用，固然可以减少很多管理细节，但驱动机制的弊端也会导致员工在制度的不足上下功夫，使得企业风险的表象无限小，实际上风险却无限的在扩大。因为企业最值钱的是产品、销售的平台和体系，而不是员工多报销多少费用，广告上十分有回扣等等。企业利润70%靠创造，20％靠管理，10%靠节约。把管理和节约放在首要位置，那就极大的降低了创造力，是得不偿失的。
为何人们养花的时候很少养仙人掌和铁树，就是因为他们不爱开花，周期太长，失去了人们养花的初衷。企业也是一样，谁也不期望自己精心培养的品牌大树郁郁葱葱谨供观赏之余，很少或是根本没有可供享用的果实，那种悲哀和无奈是“天地悠悠独沧然而泣下”的，愿所有的企业家早日远离这种悲哀。
