爱华网批判、再造和基业常青，原本没有任何关联的两次如何让家族企业永续经营和基业常青呢？那就是建立在家族企业批判自我，改造自我的基础上的，如果一个家族企业敢于打破自己的竞争优势，在顾客、价值、创新为起点的基础上进入一个没有人竞争的蓝海，那就是批判、再造和基业常青的最佳关联。特别是万向、方太的成功突围，华尔街许多趋势专家就预言，21世纪将是中国家族企业的世纪，但是中国家族企业如果不知道家族企业的核心内容和致命因素，并加以批判和再造的的话，那么这样的预言永远也只是预言。
当然，我所渴望中国家族企业，包括所有企业的伟大成功，也就是我们全体中国人共同的理想与梦想：把中国家族企业打造成为百年老店，推动中国家族企业持续发展！但要实现这一切，的确是很难。因为中国家族企业在发展过程中往往会陷入两大怪圈，这两大怪圈严重制约着我们企业的发展，并且一直不能得到很好地解决。一是“轮回”的怪圈。中国家族企业大都是三、五年一个轮回，你方唱罢我登场，大家前仆后继、赴汤蹈火，但都难做到基业常青。这就像我在《家起之路》一书中写的一句话：当今中国企业三、五年的成功并不难，难的是像可口可乐那样保持百年的成功。大家都跳不出这个“轮回”的怪圈。当然，中国家族企业也是在这个怪圈中磕磕碰碰，跌跌撞撞，并且一直在摸索、探索中前行。二是个人“英雄主义”的怪圈。在特定的时期，特定的阶段，一个企业的命运往往维系在一、两个人或几个人身上。这种现象严重制约着中国企业的可持续发展，同时也制约着中国家族企业的可持续发展。作为一个企业要摆脱这样一种怪圈，就必须要形成一种良好的制度，形成一种系统的支撑力量，才能避免个人英雄主义时代的再次发生。
笔者提出要强调家族企业要批判和再造就是基于中国家族企业的现状提出的，一些家族企业再造和批判中搞学习、搞批判、搞教育，这就是中国家族企业在开始陷入这两个怪圈之后的深入思考。中国家族企业开展这些活动的根本目的，就是要使中国家族企业能够摆脱历史的怪圈，跳出企业的轮回，做到基业长青，健康、持续地发展。说到底就是希望达到这样一个目的：一旦中国家族企业制度再造完成，CEO总有一天会退下去，CEO不在中国家族企业中，中国家族企业也会在制度的框架内健康发展，成就百年企业的梦想！
竞争的压力对不少家族企业提出严峻的挑战：要么对家族管理进行改造，要么只能看着企业走向收缩乃至衰亡。在东南亚一带的华人企业中，家族成员较普遍地直接参与管理，控制了几乎全部的关键职位。如在台湾家族企业的主要经营层中，具有亲戚关系者占到90%以上。内地的情况也基本如此，如一项对中国私营企业的调查表明：在接受调查的企业中，已婚企业主的配偶近一半在本企业做管理工作，1／3已成年子女在本企业做管理工作。用“自己人”或“熟人”似乎是东南亚华人企业的优势所在，而同时也是企业成长的主要障碍。这也是家族企业在特定文化和制度环境下经久不衰而又需要不断变革改造的主要症结所在。在家族化管理的企业，决策速度富有效率，能快速、灵活地反映市场需求。当环境改变时，华人家族企业通常能比竞争对手更快速地调整价格、消化库存、降低成本。而且，通过企业家之间的社会关系网络，家族企业可以形成相互依赖、互通有无的组织间网络。这不仅可以降低市场风险、相互支持和学习，同时，也是降低成本的有效组织方式。可以说，东南亚家族企业正是通过这一组织优势赢得国际竞争，但家族企业的“富不过三代”、决策权和控制权经常被滥用、家族利益与企业利益不分导致的混乱等等，都是家族企业难以克服的主要问题。
中国大多数家族企业在改革开放以来的20多年，获得了迅速的成长。可以观察到，这些企业中的绝大多数是家族企业，他们在进入新市场和适应市场需求变化上的决策和行动快捷、机制灵活、善于利用社会关系网络和资源，这些都是相对于国有企业的竞争优势所在。但不少企业发展的个案表明，当企业发展到一定阶段而进入较大规模的或全国乃至国际性的、多元化经营时期，家族化管理就经常严重地制约企业的发展，甚至给不少企业带来难以逾越的危机，一些企业在市场竞争的“生存检验”中消亡。在最近几年，不少家族企业开始积极地改造家族化管理，如从市场聘请职业经理，从而引入专业化的管理服务；建立正式的战略和组织管理程序以及财务控制制度；进行企业重组和流程改造；在重要岗位的人才选拔上逐渐摆脱“任人惟亲”的用人原则，在企业内部引入竞争的人才机制等等。至少可以说，较大规模的家族企业正在酝酿一场“管理革命”。实际上，家族企业要跳出初始阶段“任人惟亲”、裙带关系和情感管理，就必须对家族管理方式进行改造。同国外成熟的家族企业相比，我国的绝大多数家族企业还处于初始阶段，并且还处在第一代创业者手中，随着年龄老化以及知识陈旧，一些家族企业的领导人的更替势在必行。随着企业规模的扩大，经营业务以及技术等复杂性的提高，仅仅将企业锁定在家族内部显然不是明智的选择。
显然，家族化管理也并非是按照人们“喜欢或不喜欢”或“好还是坏”的标准来决定其是否应当存在下去的，而是在一定市场环境和社会政治环境下的企业制度选择行为，其选择的结果则在很大程度上影响企业的成长和竞争力的形成。现实的发展表明，不少企业坚持家族管理方式，是与现实环境紧密相关的。在企业规模和复杂性较小时，家族管理往往具有不可忽视的优势。在有心对家族管理进行改造的企业中往往存在着许多担心。一些企业担心引入“外人”后会泄露公司的一些商业秘密，这包括一些技术秘密，甚至担心泄露公司的“两本账”，在税收上增加负担。但一个不能合法纳税的企业实际上风险是很大的，尤其是对于一些大的企业，这样不踏实地经营也是不值得的。还有一些公司则担心外面引入的经理人不能与自己同心同德，更担心控制不住，自己辛辛苦苦经营起来的企业可能会落入他人之手。这些担心是可以理解的，但家族企业改造并不是简单地将企业交给“外人”经营了事，在没有学会用现代公司制度控制企业、仍然保留着“人治”而没有建立起“法治”的企业中，引入外部管理者是完全可能出事的。
有企业家宣称：家族企业至少还要存在50年！实际上，家族企业会永远存在下去。家族企业已经有很悠久的历史，它还将有很久远的未来。但家族企业要生存发展，就必须不断适应环境变化而进行改造，这一点恐怕没有人会反对。我们不难看到，许多企业的家族管理方式在竞争和生存的压力下变得更为理性化，企业以“趋利避害”的态度审慎地对待家族的或特殊性的关系，如在不少家族企业，董事长或者总经理宁愿出钱“养”起家人或亲戚，而不愿将他们安插在重要的岗位上，变“任人惟亲”为“任人惟贤”，变“情感管理”为制度化管理、透明化管理，变“人治”为“法治”。这些变革往往是一个痛苦的过程，也是一个重新学习和再造的过程。方太的董事长茅理翔先生在退出总经理位置后，学会淡化控制的一种方法是经常出差讲学和写作，这样，既可以让接手做总经理的儿子有足够的空间自我决策，而不是受到他可能的无所不在的干预，同时，他在讲学交流中学习和反思，从而站得更高，看得更远，对公司的管理真正起到指导和董事长的作用。但做到这样潇洒是不容易的，茅理翔先生自己说，他也是在经历一段痛苦的时期后才找到这条“大道”的，何况他幸运地有着一个非常优秀的儿子。
一个成功的企业和一个产品成功的企业是不能同日而语的，产品成功的企业往往是短命的，而作为一个成功的企业，它标志着这个企业更加成熟、更加健康，拥有蓬勃的活力与过硬的市场竞争力，能够长久地生存与发展下去。
一个成功者的失败，都源于他曾经的成功！成功者的持续成功，只来自于成功者对自己的不断批判性超越！惟有不断否定自己、超越自己，才能突破自我，突破已有的成功，走向更大的成功。所以，笔者坚信，中国所有的企业包括家族企业都必须通过批判与再造，通过市场化、民主化、法治化的轨道，才能成功建成现代企业制度，成功走向现代市场文明，真正做到基业常青――这，是一条艰难之路；这，更是一条必经之路，是通向未来，通向现代化的直通路，是最近的路！
